2014年，被稱為是O2O元年，各行各業都開始試水O2O。
一時間，不管是投資人，企業家，創業者，還是媒體對他都是趨之若鶩。
這一年里，BAT、京東、蘇寧、萬達和小米等都在布局O2O。從硝煙彌漫的外賣補貼大戰到打車補貼大戰，O2O滲透到餐飲、汽車、房產、母嬰、零售等生活中的各個行業。
當然，汽車服務行業也不例外。
相較而言，汽車服務行業其實一直都是相對傳統的行業。早在互聯網在其他領域風生水起的時候，汽車服務行業似乎在互聯網方面還是一片沙漠。
但是伴隨著O2O的興盛，大約在2014年前后，互聯網玩法開始在汽車服務行業大行其道。汽車服務行業的互聯網創新企業如雨后春筍般，紛紛登場。
然而，走到今天，城頭變幻大王旗的日子似乎一去不復返。
一方面是隨著BATJ等巨頭的入場，留給其他玩家進場的機會似乎變得有限，另一方面則是行業中已有的玩家，正在呈現強者越強的態勢。
經過五年左右時間的汽車服務行業，似乎已經走到了破局的前夜以及多強林立的格局。而在這五年的發展過程中，那些或曾經開行業先河，或曾經輿論場中央的企業，卻早已遠離了我們的視野。
諸葛修車：估值從60億元暴跌至1225萬，就此停滯
時鐘撥回到5年前。
2014年2月，諸葛修車正式上線。上線第一年，諸葛修車累計交易額便達21.49億元。而截至2015年12月31日，平臺累計交易額更是達到112.32億元，上線以來，諸葛修車以月增長233%的速度持續攀升，創造了比淘寶快3倍、比凡客快6倍、比聚美優品快20倍的增長記錄。
2015年12月，諸葛修車成功登陸新三板，成為汽車服務市場第一股，風光一時無兩。
諸葛修車的估值曾高達60億元。
然而，風光無限后，諸葛修車很快又斷崖式地跌落深淵。
2017年1月15日，諸葛修車創始人祁連慶和吳讓生簽訂了《股權轉讓協議》。按照協議約定，吳讓生獲得祁連慶持有的和創萬通46%的股權，轉讓價格為230萬元。
和創萬通是諸葛修車持股公司，46%的和創萬通股份折合成諸葛修車股份相當于18.77%股份。而吳讓生此前已持有和創萬通49%的股權。至此，吳讓生通過和創萬通間接控制諸葛修車網40.8%的股權，成為實際控制人。
根據這一成交價格，諸葛修車的估值僅為1225萬。這也宣告上市時間一年的諸葛修車就此倒閉。
“我們過度依賴資本了。”在接受《汽車服務世界》專訪時，祁連慶曾將諸葛修車失敗的最大根源歸結于此。
用祁連慶的話說，諸葛修車是產業鏈模式，需要資本做后盾。
“我們有了資本后，整個節奏出現了問題，同時啟動多個板塊，出現盲目擴張的做法，導致人員和運營體系跟不上，做事情也變得不是特別細致。那時就想著先跑馬圈地，然后回頭再去完善。因為國家準備推出的戰略新興板可以對利潤不作為必須項，就像美國納斯達克一樣，我們沒有及時考慮起步就盈利的問題，而是通過掛牌新三板實現轉板。”
祁連慶曾說，他當時做諸葛修車，之所以會有產業鏈思維，是因為他自己在每個環節都做過，每個環節的痛點他們也都知道，有著親身經歷。
正是因此，祁連慶說，當時他們做產業鏈受到行業人的捧場，就是因為他們能解決對方的每個痛點，他們的方案是對方需要的。
“如果不是整個產業鏈我都親身做過，可能我做諸葛修車也就不會一上來就是產業鏈思維，也不會把諸葛修車構想的很大，或許，諸葛修車的結局也不會是最后那樣吧。”
成也蕭何敗也蕭何。或許，一上來就布局過于宏大，也是導致諸葛修車最后各方面都自顧不暇的“原罪”。
淘汽檔口：從A輪融資3千萬美元到最后3億“賤賣”
2017年11月30日，京東汽車后市場業務上線發布會在上海舉辦。發布會上，京東確認已經完成對淘汽檔口的收購。
就此，淘汽檔口這家曾被譽為汽車后市場估值最高的企業，以3億元的價格把自己賣給了京東。
彼時，很多人認為淘汽檔口是“賤賣”自己。畢竟，他們A輪便已經完成了3000萬美元的融資，隨后B輪同樣完成3000萬美元的融資，而3億的價格還不及淘汽檔口的A輪融資估值。
成立于2014年1月的淘汽檔口，早期的主營方向是汽配的B2B采購平臺，成立僅一年便擁有了10萬+的B端客戶。隨后在2015年2月，淘汽檔口正式推出淘汽云修的連鎖品牌。
據公開信息顯示，截至2016年3月，淘汽檔口在全國擁有18個中心倉，淘汽云修在全國擁有1200家服務網點，并計劃在2016年將門店拓展至10000家。
有分析人士曾指出，淘汽檔口“賤賣”的原因是淘汽檔口的資金鏈已經斷裂，缺乏談判資本，另外就是淘汽檔口在B輪融資時曾簽有對賭協議，在履約期到來之時卻沒有達成預期承諾的結果。
此外，淘汽檔口成立淘汽云修試圖切入門店的嘗試不成功也是他們最終出局的一個原因。
淘汽云修做線下門店采用的是加盟模式，彼時，他們希望通過加盟模式，改善淘汽檔口的利潤率以及現金流，但最終他們的目標并沒有達成，依然陷入資金鏈的問題中。
其實，在做淘汽云修之時，淘汽檔口內部有兩種聲音，一是先走直營模式，先保證門店品質，然后適當的時機再考慮加盟，另一種聲音就是直接采用加盟模式。
從結果來看，加盟模式并沒有改善淘汽檔口的現實困境。
當然，我們也不能秉持非黑即白的觀點，既然加盟模式不成功，那么當初走直營模式，淘汽檔口就一直能成功。因為，畢竟行業中有從線上用加盟模式切入線下門店的成功者，比如途虎，雖然淘汽和途虎在模式上并不完全相同。
淘汽走到最后，并不是某一點的原因，而是多重因素的疊加，比如，淘汽內部派系的矛盾等。
這些因素的疊加，最終也讓淘汽在汽車后市場的大舞臺上消失。
博湃養車：C輪融資失敗，終走到人去樓空的那一天
2016年4月5日凌晨，博湃養車維修公眾號發布公告長文《認識這么久，第一次說再見》，正式宣布破產倒閉。
博湃養車前身為易捷卡，成立于2013年12月，2014年10月更名為“博湃養車”。
此前，博湃養車的估值曾高達6億美元。
博湃創始人吉偉曾在接受媒體采訪時將博湃養車的失敗歸結于貪婪兩字。“不是想著怎么做好一個生意，而是想怎么做大，怎么拿更多的錢，什么時候能上市。”
博湃養車算得上是上門保養的代表性企業。博湃養車的落幕，甚至對汽車后市場的O2O項目都具有致命的打擊。
有行業人士曾說，行業信心全坍塌掉了。
2015年3月，博湃養車在拿到京東、易車等參投B輪1.1億元融資之后，開始瘋狂燒錢擴張，不到半年內，擴張至全國22個城市，員工劇增至1400名。
吉偉心中，博湃養車想要踐行“滴滴”通過免費燒錢鋪路的方式，用低價甚至是補貼來迅速改變消費者的保養習慣，再用第一的市場份額去融下一輪投資，周而復始累計大量用戶后，再嘗試造血。
資本市場向好的時候，吉偉的這種玩法或許能撐到黎明的到來，但一旦資本市場寒冬，問題或許也會迅速放大。
很不幸，博湃養車很快迎來了資本寒冬期。
2015年8月，博湃啟動了C輪融資，他們計劃融資1億美元，彼時很多人都主動找到吉偉，讓博湃養車留出投資份額給自己。但到9月份的時候，風向突轉，資本寒冬正式來臨，早先承諾投資博湃養車的投資人都不見了蹤影。
融資不利的背景下，博湃養車的資金鏈越來越吃緊，最終走向了裁員和業務收縮的方向，但終究還是沒有擺脫出局的命運。
其實，資本寒冬當然是融資不暢的一大原因。但是，或許業務本身的問題才是導致博湃養車的最終失利。
博湃養車的做法就是當時行業的普遍想法，先快馬加鞭地做大自己的市場占有率，然后期望通過規模化再去融資，但并沒有考慮業務盈利能力的問題。
但是，O2O的純平臺模式在后市場中其實很難行得通。因為，后市場具有重線下、重服務的屬性，不重視線下，玩家必然要在這里或大或小的栽個跟頭。
而且，對于后市場而言，真正的痛點其實并不在廉價，而是服務。博湃養車將在其他行業被證明的行之有效的互聯網價格戰打法復制到后市場，企圖利用價格戰等方式引流，迅速形成規模化優勢，但這種思路最終被證明并不見效。
要知道，在單個線上用戶獲取成本不斷增加的前提下，業務本身又不具備盈利能力，那么，這需要多少融資額去熬到上市的那一天？更何況，很不幸的是博湃養車又遇到了資本寒冬。
i保養：以“跑路”方式結束一段曾經美好的時光
2014年底，人保、騰訊路寶和嘉實多三方形成戰略合作，推出i保養，而i保養的商業模式則是“買保險送保養”。
從成立到最后倒閉的3年多時間，i保養共完成了兩輪融資。
2016年7月，i保養完成1億元Pre-A輪融資，領沨資本領投。2017年11月，i保養獲得由新老股東及銀行、戰略合作伙伴共計2.6億元的A+輪投資及信貸支持。
據i保養官方數據顯示，2016年，i保養擁有20000家合作網點，覆蓋全國341個地級行政區域和70%以上的縣級行政單位。
而i保養的用戶從0到100萬，只用了將近1 年零2個月，而且用戶發展的速度更是呈指數級遞增。
但在漂亮的開局之后，i保養最終是人去樓空，老板跑路，留下的只有一地雞毛。據公開報道顯示，惠保科技前后虧損超過3億元。
汽車服務世界專欄作者張杰曾撰文指出，i保養將車險和保養兩大剛需產品結合其實做對的，在他看來，這遠比洗車、加油、保養等單品類的組合要更靠譜。
那么，i保養為什么會落到如此境地？
i保養是打著“免費保養”的旗號入局的，在早期更是承諾，符合條件的車主在投保人保車險的同時，可以獲得全年免費無限次保養服務。
而“無限次保養服務”或許使得i保養從一開始就埋下了隱患。
“有了這個噱頭才給了大家足夠興奮的理由。車主興奮、修理廠興奮、投資人興奮、惠保融資拿的興奮。試想，不限次吸引來的都是什么用戶（黑車司機、貪便宜里程數高的等）？或者是不是真用戶（多少修理廠用親戚朋友的車牌冒領機油，我不能說全部，但是比例高到什么程度可以想象）？”張杰曾分析道。
而現實也是如此。“無限次保養服務”這一產品設計上的漏洞造成了大量的虛假刷單。雖然最終i保養將“無限次保養服務”調整成“全年4次保養服務”，但似乎這個反應過慢，前期的損失已經無法挽回。
此外，張杰認為，i保養+這是一個飲鴆止渴的行為。他的觀點是，預收款等金融行為是在業務可控前提下，金融進入會是促進。如果業務本來就是失控，加入金融元素，無疑是火上澆油。
“i保養在初期，應該收緊全國擴張的野心。先做透、做深一個區域，形成規模效應，這帶來的業務穩定性，健康度都要更好。”
當然，i保養失敗的另一個重要原因則是融資節奏沒把握好，導致資金鏈斷裂。
惠保科技前高管曾在接受媒體采訪時表示，整個平臺估值20億元時，創始人王剛的股份還有60%左右。當時他對融資額低于2億元的資本都不談。
而到了2018年5月份左右，媒體曝光i保養創始人王剛已經跑路。最終，i保養以一種最不體面和缺乏擔當的方式宣告了自己的失敗。
車碼頭：阿里巴巴最失敗的投資？最終無疾而終
早在2014年，天貓曾上線安裝服務業，通過整合大量安裝服務門店，為賣家和消費者提供落地服務能力。
2016年，天貓開展車碼頭項目，希望幫助門店實現互聯網化以及提供正品供應鏈，幫助門店實現智慧升級的模式。
車碼頭項目在早期戰果豐碩，短短時間內就合作了數千家線下門店。車碼頭甚至創造過一個月擴張411家門店的瘋狂記錄，試圖在短時間內讓多個城市的門店都掛上“阿里車碼頭”標識的野心可見一斑。
2016年9月，阿里方面曾表示，“目前線下汽車后市場門店只需要2萬家，95%的門店都要面臨淘汰。阿里汽車計劃2017年底在全國開設2萬家車碼頭門店。”
但就在阿里發力線下門店時，線上卻開始差評如潮。
阿里和門店合作，本質上是希望利用自己的資本和流量優勢快速獲取用戶，進而占領線下市場。另外，他們也試圖通過這種合作，將線下門店的服務、價格、流程變得標準化，提高門店的工作效率和服務體驗。
而且，按照設想，當車碼頭合作的門店越來越多，車碼頭在供應鏈上的話語權也能不斷增強，進而帶來配件采購成本的下降。這聽起來本事一個美好的故事。
但是，門店卻經不起車碼頭的燒錢之痛。
為了快速獲取用戶，車碼頭曾推出188元洗車20次的車主卡，但洗車本就不是一項很賺錢的項目，而車碼頭的車主卡可以說更是讓門店洗一輛賠一輛，同時還擠占了其他業務的工位。
或許，這可能導致門店對持有車主卡的車主在服務上敷衍了事，而車主又對服務體驗差這件事給予差評，而這就是一個惡性循環。本想借助價格優勢快速獲取用戶，最后反而落得一地雞毛。
此外，有分析人士指出，車碼頭在和線下門店的合作中，其實抱著的態度更多是門店是自己平臺的打工者，平臺給門店只是結算工時費。而單單工時費，并無法支撐得起門店的日常經營。這種不對等的合作模式注定在最后會分奔離析。
而車碼頭此前設想的門店服務、價格、流程的標準化打造，也只是一紙空談。有合作門店曾表示，也就是掛個阿里的貼紙。
于是，經歷過早期的甜蜜后，車碼頭很快陷入了困境。隨后，車碼頭模式被證明行不通，車碼頭項目隨即也就無疾而終。
彼時，有媒體以《阿里巴巴：最失敗的投資——車碼頭》為標題為阿里的這次后市場試水定調。
結語
2014年到2019年，算得上是汽車后市場和互聯網結合的萌芽期和成長期。
一批批的創業者，懷揣著夢想闖進了后市場這片土壤，希望用移動互聯網帶來的紅利去顛覆這個曾經還處于刀耕火種的行業。
但是，這批顛覆者，似乎都或大或小犯了類似的錯誤，貪大求多更多著眼資本市場。他們只顧著做更多的訂單，融更多的錢，而并沒有去考慮項目什么時候能盈利，沒有去考慮成本結構。
此外，互聯網之于后市場的作用到底是什么？是導流？在這五年時間里，似乎已經坐實線上對線下的引流是個偽命題。
本質上來說，后市場的最終落腳點是維修店。因而，誰能實實在在地解決好門店的問題，或許就能成功一大半。
而門店現在最頭疼的又是什么呢？沒有客戶，很多門店沒有業務，處于虧損。百援精養CEO趙明更是認為行業中的僵尸門店占到了70%。
新康眾CEO 商寶國曾表示，天貓車站不是導流，而是想把最好的廠商推薦給消費者。“今天很多修理廠的工時費非常低，甚至沒有工時費，憑什么？我們希望通過認證，通過消費者認可我們的服務能力和服務價值，把工時收費提上去。”
或許這是一個新思路。
雷軍曾說，站在風口上，豬都能飛。
在后市場萬億規模的誘惑下，在資本熱的催生下，后市場曾經一片熱鬧景象。你方融資我登場，但這似乎是漲潮的力量，所有參與者都會跟著上浮。但在資本寒冬的退潮之際，誰在裸泳又變得一目了然。
說到底，我們不能僅僅借助風口，我們需要能真正腳踏實地解決行業的頑疾。
但我們似乎又應該依然向競爭失敗者致敬，同時，敬畏后來者的勇氣。
畢竟，他們的存在讓這個行業有了更美好的可能。
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