那個時代，所有中國企業，無論廠家還是商家，都是增長依賴型企業。只要銷量增長，利潤就能增長。企業的所有問題，都會被銷量增長所掩蓋。
而只代理大品牌的經銷商每年也可以達到光鮮的千萬元的銷售額，但是其利潤卻只有幾十萬，還不包含固定資產的折舊、銀行融資成本等，淪為了大品牌的裝卸工。而眾多的大品牌的代理經銷商銷售額提高很多，卻時不時虧損。
怎么搶救銷量？大致有三個辦法。
一是推新品，但這樣做的極少，因為推新品“遠水不救近渴”，而且營銷系統也沒有精力推新品；
二是加大力度壓貨，比如促銷力度加大，這是多數企業都做過的事；
三是有些基層營銷人員為了救銷量，開新戶、對部分竄貨變相鼓勵。
尤其是在近幾年，在經濟下行、人口紅利和渠道紅利減少的背景下，在更困難地培育全新增長模式，和更簡單地、更便捷地把壓力傳遞到渠道中間，包括大品牌在內的很多品牌選擇了后者。
銷量是擠出來的
壓貨、促銷，總能擠出銷量
而大多數營銷管理人員也支持這一選擇，他們更喜歡用“短、平、快”的打法，快速壓出渠道的極限來，而經銷商便是承載和釋放他們壓力的最重要節點，而此舉造成了經銷商壓貨的血案。
“費用逼迫”，可能短時間內壓出了銷量，可從更大的尺度來看，只會越來越加深產品動銷和庫存這對矛盾，直到崩盤。可是企業完全搞錯了。問題不是它品牌力有多強，不是增長率還在高位運行，而是這種增長模式是以過度犧牲經銷商利潤空間為代價的，是靠壓貨來拉動的，而這注定不會長久。
大品牌越接越多，銷售量越來越大，但隨之而來的資金及成本同樣也越來越大，利潤空間卻越來越小。因此，低成本高利潤的小品牌既是贏利的需要，也是其運營模式轉變的需要，漸漸的，經銷商們砍掉了大品牌，摘掉了搬運工的稱號。
另外，很多大的企業弊病就是企業大了，管理的層級多了，誰也不愿意給領導那里說領導不愛聽的話，很多基層員工人人心知肚明，但沒有一人向領導反映實際問題。原因是領導被自己多年來的成功沖昏了頭腦，自視企業有多牛多牛，一意孤行，不能聽進“忠言”，造成企業走了很多彎路。
部分企業不努力創新，靠低價壓貨的短視行為傷害了經銷商，同事也毀滅了自己。為了向銷量要利潤，給大型網上連鎖供貨商的價格遠低于實體經銷商，這是導致廠商合作打敗的重要原因。
積怨許久，經銷商終于對大品牌說出了不！轉戰利潤更高的成長性品牌！
大經銷商為什么要代理成長性品牌？
大經銷商代理小品牌，是為了更大發展的需要，這可以從幾方面體現出來。
1.贏利的需要
相當一部分大經銷商，大品牌越接越多，銷售量越來越大，但隨之而來的資金及成本同樣也越來越大，利潤空間卻越來越小。因此，低成本高利潤的成長性品牌既是贏利的需要，也是其運營模式轉變的需要。
2.對話大品牌的需要
再大的經銷商在大品牌廠家面前永遠都是弱勢，都要隨著廠家的“指揮棒轉”。經銷商稍不留神，讓廠家不滿意，就可能被廠家告知“拜拜”。出于對大品牌產品銷量及影響力考慮，經銷商又合不得輕易放棄。“愛恨交加”的矛盾心情，使他們飽嘗煎熬，備受折磨。
所以，經銷商可以通過現有的有利條件，選擇同品類中具有發展前景的小品牌，有意識地將小品牌逐漸培養成替代大品牌的“儲備品牌”，以此作為對話大品牌廠家的“撒手锏”。
進，可以抗衡大品牌廠家的“霸氣”，使他們從此對你另眼相看；
退，則可以在與大品牌廠家鬧翻分手時，讓小品牌順利接替“當家品牌”的位置，不致影響自己的整體銷量。
3.爭取廠家資源的需要
大經銷商代理成長性品牌，很多時候是強勢一方，在與廠家合作中能享有一定話語權，所以容易爭取到廠家更多的優惠政策，有利于市場操作。
4.調整產品結構的需要
再大的經銷商資金都有一定的限度。由于大品牌產品資金占用大，所以大經銷商不可能做到任何品類產品都能代理大品牌。成長性的小品牌代理是既不占用太多資金，又能對產品結構進行合理調整的較好選擇。
5.緩解資金壓力的需要
大品牌產品動輒十萬、幾十萬地打款，有的廠家甚至“強迫”經銷商預付貨款和交納保證金。巨大的資金壓力，常使經銷商有“喘不過氣來”的壓迫感。而小品牌產品則不會過多地占用經銷商的資金。
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