市場競爭日益加劇，整個快消行業(yè)進入真正的薄利年代，但是下游的配送、人員、倉儲等各項開支卻年年增長，現(xiàn)在的經(jīng)銷商日子也越發(fā)難過。
消費形勢劇變，隨之而來的渠道變革、市場調(diào)整不斷深化，經(jīng)銷商也遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。
然而，處于每天繁雜的工作，潤滑油經(jīng)銷商會遇到各種各樣的經(jīng)營管理的難點。本文將這些經(jīng)銷商普遍都會遇到的問題進行了歸類匯總，并給出了一些經(jīng)營建議，希望對各位經(jīng)銷商的經(jīng)營指導有所助益。
01
經(jīng)營方向
做產(chǎn)品專家，還是做渠道專家？
這個問題涉及到一個定位的話題。經(jīng)銷商如何充分利用自己的資源優(yōu)勢，將其轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢。每一位經(jīng)銷商都在承受著市場的積壓，同行的競爭。
在與廠家，與同行間，與零售終端，與分銷商之間存在著利益的搏弈。在每一輪回的搏弈之中，都在拷問著經(jīng)銷商你手上有多少張牌讓你取得最終的勝利。這就要求經(jīng)銷商必須在行業(yè)中建立起自己的區(qū)域優(yōu)勢。
經(jīng)銷商取得行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢，基本方式有二：
一是成為某一品項的專業(yè)戶，產(chǎn)品專家。這種經(jīng)營模式為許多經(jīng)銷商所推崇。
二是專做某一類渠道。把一類渠道做專做透，形成自己的渠道優(yōu)勢，成為渠道專家。
這兩種模式應該說各有利弊。
做產(chǎn)品專家的優(yōu)勢為：
一、能充分整合和利用資源。大多商超采購都是以品類來劃分的。專做某一品類，就便于更好地協(xié)調(diào)與零售終端的關系。
二、便于以所經(jīng)營產(chǎn)品的特性，來調(diào)整自己的渠道模式。更好地整合廠家資源，節(jié)省成本。
三、能在某一行業(yè)內(nèi)形成競爭優(yōu)勢。便于拿到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代理權(quán)，積壓競爭對手。
弊端也很明顯：
一、行業(yè)內(nèi)的風吹草動都會給經(jīng)銷商帶來傷害?？癸L險能力差。
二、難以取得廠家的大力支持。同類競品代理權(quán)都在一家手中，這是廠方之大忌。廠方對這類經(jīng)銷商利用大于重用。
做渠道專家的優(yōu)勢為：
1.便于公司內(nèi)部的管理，招納優(yōu)秀人才；加強對渠道的控制力。
2.加快了新品的鋪市速度，便于精耕市場。三能合理調(diào)配資源，提高資金的流轉(zhuǎn)率。
弊端為：
1.因渠道的單一，很難拿到經(jīng)營產(chǎn)品某一區(qū)域的總代理權(quán)。
2.容易受到同行的擠壓，有被沖擊的危險。
通過以上對兩種模式利弊的分析，我們不難得出結(jié)論：經(jīng)銷商在選擇自己的經(jīng)營方向時，要充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，經(jīng)營產(chǎn)品面不宜過寬，而在于精。專耕于某一品類的某一渠道；更便于形成自己的優(yōu)勢，更易于取得最佳的經(jīng)濟效益。
02
企業(yè)發(fā)展
以利取勝還是以量取勝？
快速消費品的經(jīng)銷商都有一個深刻的體會：“暢銷的產(chǎn)品不賺錢，賺錢的產(chǎn)品不暢銷”。既賺錢又暢銷的產(chǎn)品少之又少。這是市場競爭，產(chǎn)品流轉(zhuǎn)速度快所造成的。
這讓經(jīng)銷商分成兩大門派：一類是毛利率低于10%的產(chǎn)品我不做。另一類是我經(jīng)銷的產(chǎn)品，只賺5個點。多了不賺。這兩種門派態(tài)度截然相反，但各有各的道理。
第一類經(jīng)銷商的想法是：“無利不起早”。不賺錢的雞肋產(chǎn)品做它干什么？毛利率低于10%，再扣出儲運，人工，損耗，利稅等，就是一個搬運工。
第二類經(jīng)銷商的想法是：“薄利暢銷”。利小但量大一樣賺錢。
經(jīng)銷商們就會問：企業(yè)發(fā)展是以利取勝還是以量取勝。我認為經(jīng)銷商必須保持合適的經(jīng)營利潤基礎上，把量做大。
但如何做到這一點呢？經(jīng)銷商應該做好以下幾點：將所經(jīng)營的產(chǎn)品分為三大類。
一類產(chǎn)品有利無量，這類產(chǎn)品屬于朝陽產(chǎn)品。經(jīng)營這類產(chǎn)品是準備著賺明天的錢。
二類產(chǎn)品是有量而利薄。這類產(chǎn)品屬于夕陽產(chǎn)品。經(jīng)營這類產(chǎn)品目的是穩(wěn)住自己的客戶。
三類產(chǎn)品是有量而有利。這類產(chǎn)品屬于黃金產(chǎn)品。盡可能保持現(xiàn)有利潤基礎上，把量做大。而這三類產(chǎn)品在經(jīng)銷商經(jīng)營產(chǎn)品中控制在30—30—40%的比例范圍內(nèi)。
對一類產(chǎn)品重在培育。對二類產(chǎn)品適當控制銷量。三類產(chǎn)品不輕易減價。
總之經(jīng)銷商要學會把握時機，賺一切可賺的錢。
03
管理架構(gòu)
家族型管理如何轉(zhuǎn)變？
第一代的經(jīng)銷商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主內(nèi)，小姨子做財務，老丈人管倉庫。這種家族型的管理模式在企業(yè)起步，發(fā)展階段起了重要的作用。親情化的管理體現(xiàn)出的合力，讓第一代經(jīng)銷商完成了原始積累。但隨著企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴大，家族型的企業(yè)的弊端暴露無遺。
第一，企業(yè)內(nèi)部的管理制度形同虛設，家族內(nèi)部的矛盾，直接影響到企業(yè)的發(fā)展。
第二，人才的壓制。公司內(nèi)部員工之間形成兩大部落。
一是與老板有親屬關系的特殊階層，二是非親非故的普通員工。
第三，家族型的企業(yè)會引起利益上的紛爭。公司起步時，尚能同心協(xié)力。規(guī)模大了，親屬間免不了會為利益而發(fā)生矛盾。
經(jīng)銷商要想讓自己的企業(yè)做大做強，就必須改變現(xiàn)行的家族管理模式。向制度化，系統(tǒng)化管理模式過渡。
家族化企業(yè)如何轉(zhuǎn)變？
筆者以為應做好以下幾點：
1.讓一些元老級的員工退休。這不管這些元老與自己是什么關系，可逐步向這些人拿著工資在家養(yǎng)老。這類人已成為公司發(fā)展的障礙。留在公司，利小弊大。還不如花錢買個清靜。
2.股權(quán)集中。如果公司多股東的經(jīng)銷商，建議把分布在親戚手中的股份購買回來。公司股權(quán)需高度集中，掌握話語權(quán)。才能避免在一些原則問題扯皮。
3.讓老婆回家，或者自己退居二線。公司只能有一個核心，多頭領導會引起混亂。
4.敢于高薪引進人才。在公司關鍵崗位上如業(yè)務部分，要舍得花錢聘請素質(zhì)能力強的人才。
5.建立起完善的管理制度運作流程，并保障制度的嚴肅性。
04
人員管理
如何建立有效的績效考核機制？
經(jīng)銷商對業(yè)務人員的考核大多比較的簡單。一般都采用基本工作加銷售提成的模式。這種模式比較簡單和粗放。在實際操作過程中，會遇到以下三點問題：
一、是產(chǎn)品什么好銷，業(yè)務人員就銷售什么。不利于新品的推廣。
二、是產(chǎn)品銷售進入淡季階段，會引起業(yè)務人員的惰性心理甚至優(yōu)秀人員的流失。
三、能力較強的業(yè)務人員，離職后單干。增加了競爭對手。
應該說：大部分經(jīng)銷商出的工資有限，比較難以招聘到優(yōu)秀的人才。而手下用的業(yè)務人員大多是一手培養(yǎng)出來的。做得時間長的老業(yè)務員都掌握著公司的客戶資源。一旦流失對經(jīng)銷商是很大的影響。在這種情況之下，經(jīng)銷商建立起有效的績效考核和管理制度，尤為重要。
經(jīng)銷商如何建立其有效的績效管理機制呢？筆者以為應該作以下幾點的改變：
1.將個人獨立運作的模式轉(zhuǎn)變成團隊協(xié)助模式。根據(jù)業(yè)務人員的工作能力和性格特點，依據(jù)銷售工作的各個環(huán)節(jié)，各負責工作的一個部分。分設網(wǎng)絡拓展專員，市場維護人員，專職收款員等。業(yè)務人員相互支撐，相互協(xié)助。發(fā)揮各自的特長。以提高工作效率。
2.依據(jù)各自的工作內(nèi)容，分別制定考核標準，制定獎懲措施。
3.按所經(jīng)營的產(chǎn)品在公司中的地位以及利潤率來制定提成標準。
4.制定月度銷售指標時，不但要制定總銷售目標，同時也需要按品類制定分項目標。
5.定期的例會制度和培訓制度。
6.讓骨干業(yè)務人員參股，按公司利潤每年分紅，增強其對公司的歸宿感。
05
庫存管理
如何應對廠家不合理的壓貨？
潤滑油廠家的業(yè)務人員為完成每月的銷售指標，或者廠家為加速資金的回籠。往往會要求經(jīng)銷商不合理的壓庫。給經(jīng)銷商增添了經(jīng)營風險，影響到企業(yè)資金的正常回轉(zhuǎn)。
廠家對經(jīng)銷商強行壓貨，主要有幾下幾種手段：
一是以利誘導。經(jīng)銷商一次性回款多少，公司多給幾個點的返利。
二是以增開經(jīng)銷商相威脅。本月經(jīng)銷商的銷售量完不成公司的指標，就新增經(jīng)銷商。
三是虛構(gòu)遠大的市場前景。告訴經(jīng)銷商本月公司如何加大廣告投入，如何增加促銷力度。誘導經(jīng)銷商壓貨。
經(jīng)銷商在保持合理庫存的基礎上，不合理的壓貨，利大于弊。但廠家的銷售人員不好得罪。經(jīng)銷商如何應對廠家不合理的壓貨呢？筆者以為可以用以下幾種方法去應對：
1.“拖”字訣。以商超貨款未到帳等理由拖到月末，廠家就會放棄壓貨要求。
2.“丑話說到前面”，產(chǎn)品的庫存量超到合理線，決不打款。一般經(jīng)銷商的庫存量應控制在月度銷量的50%左右。超過這個線，就得三思而行。
3.是讓廠家銷售人員知難而退。提出壓貨苛刻的要求。不能達到要求，絕不打款。經(jīng)銷商在抵制廠家不合理壓貨時，既要據(jù)理力爭；同時也避免與廠家發(fā)生沖突。盡量婉轉(zhuǎn)地去化解。處理這類問題時圓滑地冷處理為上策。
06
客戶管理
如何建立起自己的分銷渠道？
經(jīng)銷商要取得某一地區(qū)的代理權(quán)，就必然在這地區(qū)內(nèi)建立其自己的分銷渠道系統(tǒng)。在建立分銷渠道方面，經(jīng)銷商還有一種截然相反的做法。不要分銷商，自己在縣級市場設立辦事處。
這種方式當然是比較快捷，掌握力也強。但這種模式一是讓自己管理線和資金鏈拉長，增添經(jīng)營風險。二是營運成本加大，盈利能力削弱。經(jīng)銷商的管理能力和規(guī)模實力尚未達到這個層面時，筆者建議不要采取這種模式。
那經(jīng)銷商如何建立起自己的分銷渠道呢？
1.是與分銷商建立分銷合作聯(lián)盟。根據(jù)年度銷售額是多少適當返利。
2.是建立退換貨制度。對分銷商的滯銷產(chǎn)品進行調(diào)換。
3.是定期舉辦分銷商聯(lián)誼會，溝通情感。
4.是加強對分銷商的工作指導。
5.是建立分銷商的儲備客戶。對不合格不忠誠的分銷商及時調(diào)換。
07
資源管理
如何爭取廠方最大的費用支持？
經(jīng)銷商做強做大，離不開廠家的支持。廠商之間相互支持，相互配合，才能打開市場局面，獲得雙方共贏。
經(jīng)銷商對廠方的支持，有三大誤區(qū)：
1.我不需要支持，只要廠家給我裸價運作就是。省得雙方扯皮。這種模式，常常為小廠家所接受。這樣的產(chǎn)品常常是短線產(chǎn)品，沒什么前途的。
2.是支持越大越好。廠家市場支持力度大，意味著廠家的希望值也高。廠家的近功近利，如果沒達到希望的目標，廠家往往會放棄市場。因此廠家的市場投入費用不是越多越高。
3.廠家所投入的費用，是我應得的利益。省下來就是利潤。所以盡量克扣，虛報費用。正因為存在著三個誤區(qū)，所以經(jīng)銷商要取得廠方的支持，難度重重。或者難以取得合理范圍內(nèi)的最大支持力。
經(jīng)銷商如何爭取廠方的最大支持呢？
1.說服廠家，將你所轄的市場，列入廠家的重點市場。生產(chǎn)廠家對市場的重視程度越高，市場投入比例越大。
2.與廠家銷售管理層確定好市場運作方案后，全力配合。你配合度越高，廠家的支持力度就越大。
3.市場投入費用的透明化。盡量把各項費用花到明處，讓廠家看到效果。四適當增加自己的投入力度。以自己的小投入來換取廠家的更大投入。
08
資金管理
如何控制應收賬款？
經(jīng)銷商在經(jīng)營過程中，難免會有應收賬款的發(fā)生。許多經(jīng)銷商喜歡現(xiàn)款現(xiàn)貨的經(jīng)營模式，利潤雖然薄點，但賺在自己手中的錢是實實在在。但現(xiàn)在行業(yè)的競爭越來越激烈，要實現(xiàn)全額的現(xiàn)款現(xiàn)貨，難度重重。尤其是做商超的經(jīng)銷商，應收帳款數(shù)量相當龐大。
經(jīng)銷商如何控制應收帳款呢？當注意幾點：
1.是不能實現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨的客戶，必須建立審批手續(xù)。由業(yè)務人員提出申請，報老板批準。未批準，不允許賒貨。
2.對有應收賬款的客戶，需確定授信額度。超過額度，不能回款的，停止供貨，查明原因。
3.每周一次對應收款的梳理。那些到期的應收款，確定回款期限。
4.應收款數(shù)額大的經(jīng)銷商，需設專人管理應收款。每一筆應收款都是真金白銀，應收款管理不當，會直接造成公司的損失，也會讓公司的不良分子鉆了空子。因此應收款的管理是經(jīng)銷商管理的重要環(huán)節(jié)。
09
利潤分析
如何實現(xiàn)利益最大化？
經(jīng)銷商所經(jīng)營的產(chǎn)品，銷量有大有小，利潤有高有低。經(jīng)銷商在經(jīng)營過程中要有所區(qū)別，合理搭配。銷量大的產(chǎn)品，往往利潤低。資金占有量大。要適當控制銷售量。而銷售量不大的產(chǎn)品，往往利潤高。應作為重點推廣對象。對一些銷量很小，利潤不高沒有前途的產(chǎn)品堅決予以淘汰。
經(jīng)銷商每年學會對自己經(jīng)營的產(chǎn)品作利潤分析，根據(jù)各產(chǎn)品利潤貢獻率的高低，來確定自己的投資方向。對貢獻率排在后三位的產(chǎn)品予以淘汰。每年適當更新自己經(jīng)營的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使得產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加合理化。實現(xiàn)利益的最大化。
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