查理三世從來(lái)沒(méi)想到自己會(huì)死在一根小小的鐵釘上，而2020年一季度，就有1.1萬(wàn)家汽車修理廠面臨倒閉或者轉(zhuǎn)讓，倒閉的汽服門(mén)店老板也沒(méi)有想過(guò)他們會(huì)敗在哪里，他們會(huì)說(shuō)：我感覺(jué)并沒(méi)有做錯(cuò)什么，怎么就失敗了呢？
筆者由于職業(yè)的原因拜訪過(guò)很多的中大型汽服門(mén)店，千店千面，有經(jīng)營(yíng)好的有狀況差的，有表面破敗不堪，但極具發(fā)展?jié)摿Φ模斜砻婀怩r，其實(shí)內(nèi)部已搖搖欲墜的。
在長(zhǎng)時(shí)間的職業(yè)習(xí)慣下，筆者摸索出一個(gè)檢驗(yàn)門(mén)店在未來(lái)是否能夠活下去的辦法，那就是見(jiàn)到門(mén)店負(fù)責(zé)人，交談之初就直接了當(dāng)?shù)闹赋鲩T(mén)店面臨的問(wèn)題并觀察負(fù)責(zé)人的態(tài)度。如果態(tài)度冰冷拒人于千里之外或者勃然大怒，那么十有八九這個(gè)店的未來(lái)是暗淡的。
因?yàn)闊o(wú)論經(jīng)營(yíng)的好或者是狀況差，只要老板意識(shí)到真正的問(wèn)題，倒也無(wú)足為懼，真正要倒閉的“死店”都有一個(gè)最顯著的特征：就是門(mén)店管理者過(guò)于自信，旁人幫他指出問(wèn)題，不但不會(huì)感謝，反而就像摸了他的逆鱗一般，絲毫不反省自己的無(wú)能。
反映在門(mén)店表象上，這樣的門(mén)店有兩個(gè)非常明顯的特征：一個(gè)是老板特別喜歡講“模式”和“格局”，第二個(gè)是門(mén)店被員工綁架了。
老板喜歡講模式，多半是被傳銷洗了腦，其實(shí)傳銷洗不了任何人的腦，只是傳銷放大了人們對(duì)躺著可以賺錢(qián)的渴望，即使背負(fù)“精致利己者”名頭也再所不惜。之所以反復(fù)的向人提及，只是對(duì)自己的良知有所虧欠，反復(fù)的尋求別人的認(rèn)同而已。
并且，模式分為“模”和“式”，意思是可以復(fù)制的成功方式，其實(shí)稍微懂點(diǎn)邏輯的都知道，可以復(fù)制的成功方式怎么可能有？如果成功都可以隨意被復(fù)制，那天下哪有失敗者？每一個(gè)成功的方式都只具備參考價(jià)值而不具備模仿價(jià)值，因?yàn)槟Ｊ降娜瞬煌瑫r(shí)機(jī)不同，自然結(jié)果就大為不同。
老板喜歡講格局，多半是中成功學(xué)的毒。其實(shí)成功學(xué)沒(méi)有毒，他脫胎于心理學(xué)三巨頭之一的阿德勒。只是成功學(xué)放大了人渴望成功的欲望，讓人感受到成功與個(gè)人失敗之間的落差以及不能實(shí)現(xiàn)欲望的痛苦，從而接納操控者的解決方案（格局）。
因此，一個(gè)老板喜歡講模式和格局，其實(shí)在內(nèi)心深處已經(jīng)放棄了自己和門(mén)店，在多次嘗試仍無(wú)力回天后，變自信走向另一個(gè)極端--自卑，俗話說(shuō)越表現(xiàn)什么越缺什么。表面上大談格局和模式，實(shí)際上內(nèi)心已經(jīng)躺平了，他已經(jīng)為店的倒閉做好了心理準(zhǔn)備，這樣的店未來(lái)基本沒(méi)有生的可能。
老板被員工綁架，表象是員工積極性不高，門(mén)店內(nèi)部死氣沉沉，員工戾氣重，門(mén)店員工和老板不像合作伙伴，更像是對(duì)頭，互相捉迷藏，互相拆臺(tái)。之所以被員工綁架，真正的問(wèn)題是門(mén)店老板心眼小外加管理不善。
曾子云：用師者霸，用友者昌，用徒者亡。老板的能力和心胸注定只能用徒弟，導(dǎo)致有才干的人紛紛離他而去，留不住人才，久而久之，門(mén)店就是個(gè)兔子窩，除了窩里橫，在外沒(méi)有任何戰(zhàn)斗力。
這樣的門(mén)店如果老板能夠認(rèn)識(shí)到自己的問(wèn)題，并且愿意改變還有一線生機(jī)，如果瞻前顧后并對(duì)自己有謎一樣的自信，依然無(wú)可救藥。
如今的市場(chǎng)對(duì)于中大型門(mén)店可以說(shuō)是非常不利，往上有擁有大量資源的4S店的壓力，往下有成本降至最低的夫妻店及互聯(lián)+汽服門(mén)店連鎖的壓力，中大型門(mén)店一不具備4S店廠家資源優(yōu)勢(shì)，二不具備夫妻店一樣低成本優(yōu)勢(shì)。不可不謂群狼圍侍，險(xiǎn)象叢生，在夾縫中生存已實(shí)屬不易，一但市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化，往往舉步維艱。
但是，但凡能開(kāi)得了中大型汽服門(mén)店，你說(shuō)背后沒(méi)有資源我是不信的，不然只憑保養(yǎng)和洗美，怎么撐得起巨大的人員開(kāi)支？因此，中大型汽服門(mén)店的問(wèn)題大多是人的問(wèn)題，只要人的管理搞定了，其業(yè)務(wù)是不用愁的。
要想解決人的問(wèn)題的前提，就是需要解決門(mén)店管理者的問(wèn)題，毫不夸張的說(shuō)，如果說(shuō)資源決定一個(gè)中大型門(mén)店的下限的話，那么一個(gè)好的中大型門(mén)店管理者就決定了門(mén)店的上限。
而一個(gè)中大型門(mén)店要想在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境中活下來(lái)并發(fā)展，門(mén)店管理者具備以下6種能力至關(guān)重要，分別是：
1、認(rèn)清形勢(shì)
巴菲特有句話是這樣說(shuō)的：一個(gè)在一秒鐘內(nèi)看到本質(zhì)的人和花半輩子也看不清一件事本質(zhì)的人，自然是不一樣的命運(yùn)，雖然這位大佬最近虧了幾百億美金，但這句話依然力透紙背。
一個(gè)人最重要的能力無(wú)疑是認(rèn)清形勢(shì)，作為生意人，最要緊的目標(biāo)就是盈利，只有盈利，才能在養(yǎng)家糊口的同時(shí)將事業(yè)發(fā)展并壯大，一旦踏坑導(dǎo)致虧損，損失的不單是管理者的信譽(yù)和財(cái)產(chǎn)，并且，就連家庭的幸福也難以維系。
因此，要避免踏坑的危險(xiǎn)，就必須對(duì)自己的能力和瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境有個(gè)清醒的認(rèn)知，而人看清別人容易，看清自己卻難上加難，勇氣和蠻干之間的區(qū)別就是：當(dāng)人知道前方有危險(xiǎn)，但依然義無(wú)反顧的前進(jìn)，這個(gè)是勇氣，而不知道前面有什么，就蒙頭往前沖，就是蠻干。
人最容易犯的錯(cuò)誤就是錯(cuò)誤的估計(jì)了自己的能力，去做完全與自己能力不相匹配的事情，自我感覺(jué)是勇氣，實(shí)際是蠻干。
門(mén)店管理者要根據(jù)自己的特點(diǎn)和能力，學(xué)會(huì)審時(shí)度勢(shì)，大環(huán)境不好時(shí)練內(nèi)功，優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理，做好人才儲(chǔ)備，積攢技術(shù)，節(jié)約管理成本。當(dāng)機(jī)會(huì)來(lái)的時(shí)候迅速擴(kuò)張，引進(jìn)資本做大做強(qiáng)。
如果實(shí)在對(duì)汽車后市場(chǎng)感到厭倦，也可以適時(shí)收手，離開(kāi)這個(gè)行業(yè)，在認(rèn)清形勢(shì)下無(wú)論選擇什么，都是最優(yōu)解，因?yàn)闆](méi)有最好的選擇，只有最合適的選擇。如該選擇撤離的時(shí)候舍不得沉沒(méi)成本不愿撤離，該投資時(shí)卻不算機(jī)會(huì)成本導(dǎo)致虧損，這都屬于不能看清形勢(shì)和對(duì)自己盲目自信所造成的，怨不得別人。
2、找到問(wèn)題點(diǎn)
只有垮掉的企業(yè)和沒(méi)有開(kāi)張的企業(yè)沒(méi)有問(wèn)題，只要這個(gè)企業(yè)是“活”的，就必然要面對(duì)各種各樣的問(wèn)題，不同的問(wèn)題要有不同的解決辦法，但對(duì)于問(wèn)題這個(gè)概念，有部分門(mén)店管理者有認(rèn)知偏差。
筆者不止一次與部分中大型汽服門(mén)店管理者交流，問(wèn)他們是否知道自己企業(yè)中的問(wèn)題，回答五花八門(mén)：有員工積極性不高的，有保險(xiǎn)越來(lái)越嚴(yán)的，有地理位置不好的，等等不一而足。但大部分混淆了“問(wèn)題”和“現(xiàn)象”的概念，所謂看似“問(wèn)題”的問(wèn)題其實(shí)不是問(wèn)題，而是問(wèn)題已經(jīng)發(fā)生后的結(jié)果，也就是現(xiàn)象，問(wèn)題其實(shí)隱藏在現(xiàn)象之下。
舉個(gè)栗子：?jiǎn)T工積極性不高，是問(wèn)題還是現(xiàn)象？
對(duì)的，積極性不高不是問(wèn)題，而是現(xiàn)象，真正的問(wèn)題是“員工為什么積極性不高？”，這個(gè)現(xiàn)象產(chǎn)生的條件。只有解決了這產(chǎn)生現(xiàn)象的條件，才算是解決了問(wèn)題。而在大部分情況下，真正的問(wèn)題在一開(kāi)始非常之小，小到不但管理者認(rèn)為不重要，就連普通員工也認(rèn)為問(wèn)題不大，結(jié)果一環(huán)套一環(huán)，到了最后便不可收拾。
《道德經(jīng)》有言：“天下難事，必作于易；天下大事，必作于細(xì)。”細(xì)節(jié)是人們工作中最容易忽略的部分，但它往往對(duì)結(jié)果有著至關(guān)重要的影響。因此，要想解決問(wèn)題，就必須經(jīng)常根據(jù)現(xiàn)象問(wèn)自己為什么，一直到窮盡為止。不但要問(wèn)自己，還要問(wèn)員工，問(wèn)別人，多問(wèn)多思考，再下最優(yōu)決策，將問(wèn)題消滅在萌芽之中。
魏文王曾求教于名醫(yī)扁鵲：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，誰(shuí)是醫(yī)術(shù)最好的呢？”扁鵲：“大哥最好，二哥差些，我是三人中最差的一個(gè)。”魏王不解地說(shuō)：“請(qǐng)你介紹的詳細(xì)些。”
扁鵲解釋說(shuō)：“大哥治病，是在病情發(fā)作之前，那時(shí)候病人自己還不覺(jué)得有病，但大哥就下藥鏟除了病根，使他的醫(yī)術(shù)難以被人認(rèn)可，所以沒(méi)有名氣，只是在我們家中被推崇備至。我的二哥治病，是在病初起之時(shí)，癥狀尚不十分明顯，病人也沒(méi)有覺(jué)得痛苦，二哥就能藥到病除，使鄉(xiāng)里人都認(rèn)為二哥只是治小病很靈。我治病，都是在病情十分嚴(yán)重之時(shí)，病人痛苦萬(wàn)分，病人家屬心急如焚。此時(shí)，他們看到我在經(jīng)脈上穿刺，用針?lè)叛蛟诨继幏笠远舅幰远竟ザ荆騽?dòng)大手術(shù)直指病灶，使重病人病情得到緩解或很快治愈，所以我名聞天下。”
真正厲害的管理者管理門(mén)店就如扁鵲的大哥，將問(wèn)題消滅在萌芽之中，看似云淡風(fēng)輕，其實(shí)早就胸有成竹，而差的門(mén)店管理者，往往忙的不可開(kāi)交，到處救火，疲于奔命。
門(mén)店管理者在認(rèn)清形勢(shì)的情況下，清醒的通過(guò)觀察和思考找到問(wèn)題點(diǎn)，無(wú)疑是汽服門(mén)店轉(zhuǎn)危為安的必修課。
3、會(huì)分析問(wèn)題
找到問(wèn)題后自然要分析問(wèn)題，問(wèn)題經(jīng)過(guò)慎密的分析后解決起來(lái)其實(shí)不難，不會(huì)分析問(wèn)題的人自然不能解決問(wèn)題，怎么樣分析問(wèn)題其實(shí)也很簡(jiǎn)單，即找到問(wèn)題點(diǎn)后，將所有解決方式按照最優(yōu)解和次優(yōu)解排序。經(jīng)過(guò)利弊分析與權(quán)衡，找出最合適的辦法，解決一個(gè)最急需要解決的條件，接著按照順序解決其他的條件，問(wèn)題就迎刃而解了。
還是用員工積極性不高舉例，我們可以得到如下條件：
現(xiàn)象：?jiǎn)T工積極性不高，懶懶散散。
可能導(dǎo)致問(wèn)題現(xiàn)象的條件有：
1、采用的是按入職年限的平均工資制，員工沒(méi)有工作的動(dòng)力。
2、門(mén)店沒(méi)有以正能量為導(dǎo)向的企業(yè)文化，無(wú)法讓員工產(chǎn)生認(rèn)同。
3、管理者和員工從來(lái)沒(méi)有深入交流，很少和員工溝通，遇事也不和員工商量，比較獨(dú)裁。
4、員工都是親戚，不好管理。
5、進(jìn)廠量太少，無(wú)法讓員工產(chǎn)生積極性。
我們來(lái)看一下，其中最容易實(shí)現(xiàn)的莫過(guò)于第3條，因此，按照輕重緩急的原則，可以優(yōu)先解決溝通問(wèn)題。當(dāng)管理者學(xué)會(huì)如何跟員工坦誠(chéng)布公的溝通并取得員工諒解后，就可以試著導(dǎo)入合適的企業(yè)文化，以獲得員工的認(rèn)同。在員工都認(rèn)同的基礎(chǔ)上，再行實(shí)施績(jī)效改革，按勞分配，最后通過(guò)一次營(yíng)銷活動(dòng)吸引客戶上門(mén)，順便檢驗(yàn)解決方式的合理性，不行再進(jìn)行調(diào)整。以此類推，分析問(wèn)題就不是難事了。
何為好方法？合適的就是最好的。如果管理者想訓(xùn)練自己這方面的能力，筆者推薦一本書(shū)：芭芭拉·明托女士所著《金字塔原理》，相信必有收獲。
4、需求外腦幫助
知識(shí)是這個(gè)世界上最超值的商品，1998年-2007年10年時(shí)間，華為支付了IBM近40億元的咨詢費(fèi)用，在當(dāng)時(shí)是華為兩年的凈利潤(rùn)。然而這40億的成本帶給華為的是成百倍的收益，更是華為迅速成長(zhǎng)為國(guó)際化公司的前提。
盡管現(xiàn)在知識(shí)付費(fèi)時(shí)代來(lái)臨，并且由于互聯(lián)網(wǎng)的邊際成本優(yōu)勢(shì)，知識(shí)的費(fèi)用已經(jīng)非常廉價(jià)了。但還是有很多的汽服門(mén)店管理者卻不愿意為此付費(fèi)，總想著：這件事很簡(jiǎn)單，只是我不知道方法而已，就像一層窗戶紙，一捅就破，既然這樣，我為什么不能想辦法免費(fèi)獲取呢？
或者：這個(gè)老師還沒(méi)有我成功，為什么我要聽(tīng)他的？
亦或者：憑我自己的能力，早晚也會(huì)參透，花錢(qián)好像不值得，等等等等。
難道在汽車后市場(chǎng)，知識(shí)真的不值錢(qián)嗎？
先說(shuō)一個(gè)小故事：
20世紀(jì)初，美國(guó)福特公司一臺(tái)電機(jī)出了毛病，幾乎整個(gè)車間都不能運(yùn)轉(zhuǎn)了，相關(guān)的生產(chǎn)工作也被迫停了下來(lái)。公司調(diào)來(lái)大批檢修工人反復(fù)檢修，又請(qǐng)了許多專家來(lái)察看，可怎么也找不到問(wèn)題出在哪兒，更談不上維修了。
這時(shí)有人提議去請(qǐng)著名的物理學(xué)家、電機(jī)專家斯坦門(mén)茨幫助，大家一聽(tīng)有理，急忙派專人把斯坦門(mén)茨請(qǐng)來(lái)。
斯坦門(mén)茨要了一張席子鋪在電機(jī)旁，聚精會(huì)神地聽(tīng)了3天，然后又要了梯子，爬上爬下忙了多時(shí)，最后在電機(jī)的一個(gè)部位用粉筆劃了一道線，寫(xiě)下了“這里的線圈多繞了16圈”。人們照辦了，令人驚異的是，故障竟然排除了！生產(chǎn)立刻恢復(fù)了！
福特公司經(jīng)理問(wèn)斯坦門(mén)茨要多少酬金，斯坦門(mén)茨說(shuō)：“不多，只需要1萬(wàn)美元。”1萬(wàn)美元？就只簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單畫(huà)了一條線！
斯坦門(mén)茨看大家迷惑不解，轉(zhuǎn)身開(kāi)了個(gè)賬單：畫(huà)一條線，1美元；知道在哪兒畫(huà)線，9999美元。福特公司經(jīng)理看了之后，不僅照價(jià)付酬，還重金聘用了斯坦門(mén)茨。
要知道每一個(gè)經(jīng)驗(yàn)背后都是當(dāng)事人付出了巨大的時(shí)間，精力及金錢(qián)等成本才獲得的，沒(méi)有哪條值9999美元的線背后是運(yùn)氣使然，如果花10元獲得1000元的收益，何樂(lè)而不為呢？
然而，據(jù)筆者的調(diào)查，在汽后服務(wù)門(mén)店中，對(duì)知識(shí)的意識(shí)非常淡薄，雖然有些門(mén)店意識(shí)到知識(shí)的重要性。比如，他們會(huì)在朋友圈反復(fù)宣傳一條消息：車主拿配件過(guò)來(lái)更換，嫌工時(shí)太貴，是不尊重知識(shí)的價(jià)值，但一旦輪到他們?yōu)橹R(shí)付費(fèi)，往往就把這條朋友圈忘得一干二凈。仿佛車主嫌技術(shù)不值錢(qián)就是車主沒(méi)道理，自己嫌知識(shí)不值錢(qián)就是理直氣壯了。
從客觀上來(lái)說(shuō)，也不全是汽服門(mén)店管理者的問(wèn)題，前幾年一波波的成功學(xué)傷了不少渴望獲得知識(shí)的汽服門(mén)店管理者的心，這也使很多汽服門(mén)店管理者對(duì)外腦的幫助半信半疑，生怕吃虧上當(dāng)，這也可以理解。
但是，學(xué)習(xí)不是一件簡(jiǎn)單的事情，甚至是一件痛苦的事情，所有知識(shí)的積累都要經(jīng)歷痛苦的積累，又想輕松快樂(lè)，又想學(xué)習(xí)知識(shí)，拜托，都是成年人，別那么幼稚好不好？世界上哪有不經(jīng)歷痛苦可以輕易獲得的知識(shí)？不經(jīng)過(guò)痛苦輕易獲得的只有體重好吧。
如果一次學(xué)習(xí)讓你有激情澎湃，無(wú)所不能的感覺(jué)，其實(shí)你并沒(méi)有為知識(shí)買(mǎi)單，而是為情境買(mǎi)了單，你不是在學(xué)習(xí)知識(shí)，而是在看一場(chǎng)電影。
在自己并不能把握全局的情況下，花錢(qián)聘請(qǐng)外腦為企業(yè)捅破窗戶紙無(wú)疑是最好的選擇，一是專業(yè)的外腦經(jīng)驗(yàn)豐富，二是外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)。同樣的話，從培訓(xùn)咨詢師的口中說(shuō)出來(lái)和門(mén)店管理者的口中說(shuō)出來(lái)效果就會(huì)有很大的區(qū)別。該花的外腦費(fèi)用一定要花，不然就會(huì)在未來(lái)付出更大的代價(jià)。
5、持續(xù)進(jìn)化
持續(xù)進(jìn)化的意義就是讓管理者明白一個(gè)事實(shí)：對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有一勞永逸的事情。
周而復(fù)始的出現(xiàn)這樣或者那樣的問(wèn)題是企業(yè)的常態(tài)，一旦企業(yè)沒(méi)問(wèn)題了，就離倒閉不遠(yuǎn)了。
因?yàn)槠髽I(yè)是由人組成的，人是活的，人會(huì)思考有人性，人是企業(yè)中最大的變量，人可以一分錢(qián)不值，也可以無(wú)比金貴，這要看企業(yè)管理者的能力，是否用好人，帶好人。
你可以陪著企業(yè)一起沉淪，也可以帶領(lǐng)企業(yè)涅槃重生。逆水行舟，不進(jìn)則退，一但內(nèi)心開(kāi)始麻痹大意，對(duì)欣欣向榮的局面沖昏頭腦，不愿意持續(xù)進(jìn)化，只想安享晚年，還不如趁早將門(mén)店盤(pán)出去，還能盤(pán)個(gè)好價(jià)錢(qián)，等到慢慢地拖到經(jīng)營(yíng)不善的時(shí)候，再盤(pán)，可就沒(méi)人要了。不過(guò)，對(duì)于中大型門(mén)店來(lái)說(shuō)，就算是在盈利狀態(tài)下，被人接盤(pán)的機(jī)會(huì)也少之又少，因?yàn)槌杀咎撸话闳私硬黄稹?/div>
6、接納改變
接納改變并不是口頭上說(shuō)說(shuō)而已，筆者也見(jiàn)過(guò)有的門(mén)店管理者口若懸河，一副擁抱改變的樣子，其實(shí)內(nèi)心深處無(wú)比固執(zhí)，尤其是改變可能要有損他當(dāng)時(shí)利益的時(shí)候。與其這樣的改變，那還不如表里如一的傳統(tǒng)頑固派，因?yàn)轭B固派至少知道自己是錯(cuò)的，只是條件不允許，沒(méi)辦法轉(zhuǎn)型或者改革。
但表里不如一的人卻不同，他們只是在口頭說(shuō)愿意改變改革，重復(fù)的說(shuō)，反復(fù)的說(shuō)，說(shuō)著說(shuō)著自己就信了，仿佛嘴上說(shuō)說(shuō)就真的可以改變一樣，哪怕沒(méi)有任何的行動(dòng)，但他們會(huì)依然認(rèn)為自己已經(jīng)開(kāi)始在轉(zhuǎn)型和改革的路上。
于是，當(dāng)門(mén)店日益經(jīng)營(yíng)困難的時(shí)候，他會(huì)得出一個(gè)結(jié)論：改變不行，改變是洪水猛獸，我的門(mén)店越改效益越差！但你真的看他行動(dòng)時(shí)，才發(fā)現(xiàn)他根本沒(méi)有動(dòng)，又或者改在皮毛，基本不深入。這樣的例子筆者見(jiàn)到的也有不少，明知道有問(wèn)題，但無(wú)能為力。
真正的改變，要發(fā)自內(nèi)心，要認(rèn)識(shí)到不變的只有變化，如果一定要在這變化的環(huán)境中找到一個(gè)支點(diǎn)，這個(gè)支點(diǎn)就是客戶的需要。
客戶需要什么，你就提供什么，至于你變成什么樣子，其實(shí)無(wú)關(guān)緊要，一切的變化只是為更好的生存和發(fā)展，霸王龍為了生存可以進(jìn)化變成鳥(niǎo)，企業(yè)轉(zhuǎn)型成什么又很重要嗎？關(guān)鍵的是作為管理者的你，有沒(méi)有接納改變的準(zhǔn)備。
可以說(shuō)，以上6種能力，是中大型汽服門(mén)店轉(zhuǎn)危為安的認(rèn)知基石，接下來(lái)筆者通過(guò)一個(gè)中大型汽服門(mén)店轉(zhuǎn)危為安并涅槃重生的案例供給諸多同行參考。
該門(mén)店占地約5000方左右，店面位于武漢的遠(yuǎn)城區(qū)，在當(dāng)?shù)赜兄恍〉挠绊懥ΑＲ恢币詠?lái)門(mén)店管理者夫妻兢兢業(yè)業(yè)，互相配合，將兩個(gè)門(mén)面的小店逐步發(fā)展成超大型汽服門(mén)店，門(mén)店以鈑噴事故和公車維修為主，高峰時(shí)期平均每個(gè)月?tīng)I(yíng)業(yè)額都在100萬(wàn)左右。
但隨著年紀(jì)的增長(zhǎng)，和門(mén)店的日益膨大，夫妻倆意識(shí)到遇到了管理的重要性，于是通過(guò)門(mén)店整體搬遷的機(jī)會(huì)聘請(qǐng)了一位有4S店管理經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)管理門(mén)店，結(jié)果這位總經(jīng)理照搬4S店模式，不根據(jù)門(mén)店實(shí)際情況做調(diào)整，在這位總經(jīng)理管理門(mén)店將近一年后，成功的將門(mén)店月?tīng)I(yíng)業(yè)額從100萬(wàn)左右降為50萬(wàn)左右，不但由盈轉(zhuǎn)虧，并且客戶口碑極差，員工怨聲載道。
不得已，老板娘再度出山，才發(fā)現(xiàn)一片迷茫，物是人非，在機(jī)緣巧合下筆者與其相識(shí)，開(kāi)始了咨詢工作。經(jīng)過(guò)實(shí)地調(diào)查發(fā)現(xiàn)，其員工的基本面還是好的，只是在4S店績(jī)效考核管理下，抹殺了員工的積極性，造成員工多干多錯(cuò)，少干少錯(cuò)，不干不錯(cuò)的現(xiàn)象。并且又不如4S店具備資源優(yōu)勢(shì)，因此業(yè)務(wù)量下降就不足為奇了。筆者根據(jù)實(shí)際情況，在征得門(mén)店管理者同意的情況下，實(shí)施三步走計(jì)劃。
第一步是回歸---也是最重要的一步，通過(guò)一次體驗(yàn)式訓(xùn)練活動(dòng)，宣布新管理者的回歸。在這之間筆者和門(mén)店管理者做了大量的工作，確保門(mén)店管理者在兩套不同的管理模式下可以平滑過(guò)渡，不會(huì)引起員工的對(duì)抗。
第二步是員工---通過(guò)一系列的認(rèn)知迭代培訓(xùn)，讓員工對(duì)門(mén)店產(chǎn)生認(rèn)同感并提高員工的業(yè)務(wù)水平。
第三步是客戶---在結(jié)束前兩步過(guò)后，公司上下所有人的團(tuán)隊(duì)意識(shí)有了很大的改觀，在評(píng)估后，開(kāi)始下一步計(jì)劃---通過(guò)一次最美客戶投票活動(dòng)，迅速提升知名度，重構(gòu)口碑，在團(tuán)隊(duì)上下堅(jiān)持不懈的努力下，10天之內(nèi)，展現(xiàn)量(UV)達(dá)到了20萬(wàn)次，且極大提升了客戶的進(jìn)場(chǎng)量，由于短時(shí)間客戶大量進(jìn)店，員工的自信心有了很大的提高，且客戶的口碑也有大的改觀。經(jīng)過(guò)近三個(gè)月調(diào)整，門(mén)店的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)恢復(fù)的以前的水平，第一階段告一段落。
第二階段開(kāi)始，門(mén)店管理者通過(guò)對(duì)問(wèn)題的認(rèn)真分析，結(jié)合自身的優(yōu)勢(shì)，提出強(qiáng)化資源，多元發(fā)展，打造閉環(huán)生態(tài)鏈的發(fā)展思路，在一年內(nèi)，逐步發(fā)展商用車維修，二手車交易和車輛檢查線等業(yè)務(wù)，在業(yè)務(wù)上互為支撐，互為依靠，極大的提升了企業(yè)的整體效益，企業(yè)由此步入發(fā)展快車道。
如今，善于學(xué)習(xí)和擁抱變化的該門(mén)店管理者除了營(yíng)銷外，今年主要的任務(wù)是人力資源改革，形成大人力，大售后的經(jīng)營(yíng)方針，做好客戶服務(wù)，節(jié)省管理成本，向內(nèi)部?jī)?yōu)化努力，目前各項(xiàng)工作正在穩(wěn)步推進(jìn)中，現(xiàn)在的門(mén)店管理者對(duì)門(mén)店的發(fā)展充滿希望，盡管在經(jīng)營(yíng)中會(huì)遇到這樣或者那樣的問(wèn)題，但企業(yè)管理者依然有信心面對(duì)一切。
最后總結(jié)：
汽車后市場(chǎng)看似危機(jī)四伏，競(jìng)爭(zhēng)激烈，但依然擋不住跨行過(guò)來(lái)的創(chuàng)業(yè)者，說(shuō)明，相對(duì)于別的傳統(tǒng)行業(yè)，比如餐飲和白電，汽車后市場(chǎng)還屬于高速發(fā)展的市場(chǎng)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)未到成熟期，行業(yè)內(nèi)還有大量的機(jī)會(huì)。
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