隨著移動互聯網發展突起，波及行業越來越多，汽車后市場也在互聯網浪潮中隨波逐流。
線上平臺不斷突起，產品多樣化，價格透明化，提高了消費者對汽修汽美的認知。門店利潤被壓縮的同時，行業競爭也在不斷加劇。同時門店的房租水電、員工工資等合規成本也在不斷提高，眾多終端門店在受到沖擊的同時，也在不斷調整方向，升級轉型。
當下，門店的調整可以歸結為以下四類。
重新設計裝修改變門店形象，引進新產品增添門店新項目，增設美容/維修車間等。
這是絕大數門店的首選升級方式，操作簡單，有一定裝修資金即可。裝修完，確實可以讓客戶耳目一新。環境變好了，給客戶的感覺也更專業。
引進新產品增設新項目，有效的關注度在新項目上，短期內的的確確可以提高門店營業額。在門店保有會員的基礎上，老項目推不動，新項目成為門店的“新寵兒”。但過一段時間之后發現，門店保有客戶推薦完之后，這些新項目產品，也隨之成為門店推不動的“老項目”。產品及項目，是為了服務和滿足客戶的需求，而不是門店壓榨客戶價值的一種道具。
單純美容或機修店，客戶總有或多或少美容需求或機修保養需求，同時因周邊競爭對手的存在，增設新版塊對于經營者來說，不一定要賺多少錢，更多的是為了維護以及開發客戶。當下市場，不賠就是賺。
總結：提升門店形象，增設新產品新工位，是門店升級改變的基礎，不是改變門店的方法；運營半年之后，門店依舊陷入迷茫之中，不知如何調整。
加強員工培訓，不斷深化專業技術與服務，塑造口碑；老板自身參加交流培訓會，設立門店新機制新標準。
早期提升專業技術通常以加盟為主，加盟美容/機修主打系列品牌，極少品牌能為門店帶來服務輸出、技術支持等，多數門店關注點是產品的銷售情況。這里的技術支持多數是免費的，因為免費而真正關注的門店，十不存一。
筆者走訪接觸門店時，發現真正有一定技術含量的門店，也是十不存一。一家門店想要生存發展，沒有專業的技術都是耍流氓，遲早被淘汰。所以“專業”是門店生存的基石，是根本所在。
經營的過程中，想改變、想發展，作為老板，或多或少都會與同行交流，參加行業交流會或者培訓會。這類交流會含金量多少，是否真正改變某些門店，真正改變一家公司命運，見到的幾乎沒有，聽到的也寥寥無幾。
極少部分門店參加培訓后短期效益可觀，但半年一年之后，又回歸以往，或者略有改變。問題出在哪？再深究，再調整，員工離職的離職，沒離職的也成了油鹽不進的老員工。
我們接觸的培訓交流會，以門店為背景，以管理為核心，以營銷為方案，以案例為導向，以產品做切入。總結下來，你學到了很多，但回到自家，你學的啥也不是。問題出在哪里？
管理方案可以復制，案例可以塑造，產品有渠道，營銷有方法，但是同樣的門店，同樣的員工，同樣的工作氛圍，同樣的客戶群體你無法復制。
這里就存在問題，有差異。好比數學題2+1=3，你想要結果3，所以你3=1+？抱歉你沒有2。這類交流會培訓會就無可取之處么？有！這類會議上，不同階段的門店，有數不清的細節要點，都是非常好的總結以及經驗，有一定的借鑒之處。
總結：專業是一家公司的生存根本所在，但想要發展，他還不足以作為一家公司、一家門店發展的核心經營之道，這是兩個層面上的問題。
經營者想要改變門店，汲取經驗，突破瓶頸，培訓交流會有一定的幫助。首要考慮自身門店情況，研究方案，再看員工的建議，求同存異達成共識，才可落地測試。測試過程中，有的夭折，有的還需要不斷調整，這個過程少一步都不行。但你要知道，經營好一家門店一家公司，不是一個銷售方案或經營技巧，或一個管理方式就能改變一切。終端門店早已不再是十年前的市場環境，一招鮮吃遍天的日子早已過去。
聘請店長，讓專業的人做專業的事，策動員工入股。
招聘優秀的人才，一直是公司發展壯大的不二之選。絕大數門店招聘店長，其原因有三：
投資人需要有經驗的人來管理門店；
老板對行業了解不多，對運營管理缺少經驗，需要店長的經驗幫助；
老板有經驗，也有時間，依舊需要店長，但只是把店長定位成一個“扳手”，店長即是店長，也是技師，更是處理瑣碎問題的處理者。
“店長”這個職位，很多老板真的定位清晰么？即使清晰，您招得到符合你心意的人么？即使招到這樣的人才，您留得住么？
行業在發展在變革，競爭愈演愈烈，大家都想秀肌肉博得客戶的眼球，以求門店快速發展，人才是根基，攘外必先安內。討論如何招人留人，不如自己培養，雖說時間周期會拉長，但卻更加穩健，但最終能留得住么？
什么樣的組織構架可以替代店長？拋去店長，如何做到承上啟下，監管門店的同時，在門店不同階段，實現一次次微調？
首選確立前臺的職責職能，不單單是端茶倒水、銷售產品，同時更重要的是門店客戶有效數據的采集，進店車次、消費項目、門店內日常補貨、日常匯總、半個財務，熟練之后可對工位調度、員工溝通等等，每一段時間內的后臺數據，就是一份答卷。
前臺、美容、機修三方主管，完成賦予的職能職責同時，三方共同監督管理門店。門店運轉不再依賴某一個人，真正做到解放管理，解放老板。
這樣的前臺你能招得到么？抱歉你很難招到，只能自己培養。
當下行業比較常見的做法是讓優秀的員工入股，從出發點來說是為了留住人才，由員工變成合伙人，以此策動員工為公司某發展。
誠信是雙方合作的基礎，公司想留住優秀人才持續發展，需做到真正的財務透明化和公開化。
總結：誠然，門店若不能穩定盈利、員工入股只是納投名狀、員工沒有梳理好自身規劃，效益看長期不看短期，這類問題若不能解決，切勿用入股方式來留住人。員工可以一時看不懂，但當他明白之時，就是他離去之時，讓員工入股又有何意義，巧技難登大雅之堂，作為公司需踏踏實實。
員工入股方式已經被少部分公司玩壞了，老板為了把控盈虧、捆綁員工，虛拉成本、轉嫁風險，用極少甚至零代價套住員工。筆者也目睹類似案例，只能無奈道句忠告：玩火者必自焚。
開辟新渠道，尋求電商平臺合作，或加盟平臺型連鎖。
無論是與線上平臺合作，還是加盟平臺型連鎖，“利與弊”眾說紛紜：彌補門店流量，共享倉儲物流，獲得人才輸送和技術支持等。
電商平臺之間也存在競爭，甚至同一電商平臺區域內部也同樣存在競爭。電商由線下導入線上引流之間的競爭，對消費者來說有所優惠，物料成本壓低的同時，門店為獲取流量也在壓縮自身利潤。
而引流來的客戶，轉化為門店目標客戶的又有幾成？這類低價引流而來的流量沒價值嗎？
其實，這類客戶不正是門店自身商圈覆蓋的客戶群體么，而客戶對于門店是否有價值，需看長期。對于門店而言，與電商平臺的合作，更多是讓門店多一種接觸到客戶的渠道；而能否成為自己的目標客戶，則需要門店的整體配合，這是一場持久的“攻堅戰”。
低價引流而來的基礎體驗項目，需限流限量，同時保正服務與質量，展現門店應有的標準，是這場攻堅戰的基礎。在初次接觸到客戶的時間段內，與客戶的交流方式、二次銷售等，都不是重點，重點是門店服務完成之后的客戶體驗回訪，而每次回訪需有“跟進”——員工自身對本次溝通的復述，對客戶意向的判斷，是否有邀約到店服務的機會等等。
加盟平臺型連鎖，從長遠角度來看會是趨勢。隨著時間推移，優質連鎖必然會淘汰偽連鎖或經營不善的門店，優勝劣汰依舊是亙古不變的生存法則。他們核心是什么？
①O2O與B2C為核心
②以用戶流量為核心
③以門店為核心
加盟平臺型連鎖能給門店帶來什么？店面形象支持，整體輸出，廣告媒體，培訓人員輸送，IT系統，運營指導，線上導流等等...但關鍵還是在于C端流量。
多數玩家普遍認為：門店的痛點在于流量，而當連鎖平臺掌控了海量C端用戶，就具備了與加盟店建立緊密關系的條件。只要利益方向一致，合作便應運而生。平臺再由靜態數據分析診斷，動態數據督導整頓，從而提高C端流量轉化。
共同利益是成敗關鍵，而影響利益的點有很多。在C端流量為王時代，“轉化率”一詞頻頻出現，它代表了門店整體服務質量的高低，也代表了門店運營盈利水準的高低。
如何“轉化”，各類方案都有，效果雖略有差別，但沒能見到過可復制且獨樹一幟的方法。筆者認為其關鍵之處，在“轉化”根源之上：人的問題，即員工、管理者和老板。
總結：無論是否招聘、入股、合作、加盟，最終還需靠自己。任何營銷方案、IT數據、流程心得，都是經營小技巧，這類小技巧都只是基礎，只能讓你勉強混口飯吃。能吃幾年鬼才知道，小技難登大雅之堂。
另一方面，自營模式B2C亞馬遜敗走中國市場的背后，即是國情，也是民心，更是人性！我們或許可以透過這些現象，看到某些平臺的身影。
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