01
門店與平臺何時成了冤家對頭？一句話就能夠概括：吃相太難看。
就好比當年的“讓天下沒有難做的生意”平臺企業(yè)，早就不知道被丟到哪個旮旯了，現(xiàn)如今被大眾記住和津津樂道的，是反壟斷事件。
平臺進入之前的后市場，一邊是萬億的藍海，一邊是從業(yè)者自身素質(zhì)和水平的低下，所謂“匹夫無罪，懷璧其罪”，捧著金飯碗，做的臟亂差。資本當然要覬覦，平臺就充當急先鋒。
這兩年，這樣的討論也是不絕于耳：平臺企業(yè)進入哪個行業(yè)，哪個行業(yè)就要倒霉；平臺企業(yè)并購哪個企業(yè)，哪個企業(yè)就得完蛋。
說實話，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)當初進入汽車后市場，行業(yè)內(nèi)絕大多數(shù)是持期待的態(tài)度，至少也是觀望。然后，就是失望，張嘴就是顛覆，閉嘴就是標桿，動不動就是讓線下成為線上的打工仔，很多事實上連這個行業(yè)的基本常識、規(guī)則都沒搞懂。
聽得多了，那個嘴臉就令人生厭：你TM還會說點別的不？
來復(fù)盤下當年筆者遭遇互聯(lián)網(wǎng)平臺線下地推人員的場景吧——
A：你要加入我們。
我：為啥？
A：因為我們是A里啊，是馬X啊，我們有幾億的用戶，包括你現(xiàn)在的客戶，都是我們的線上用戶，我們一進入，你不是我們的線下服務(wù)店，就沒有客戶了。
我：說的好像有點道理啊，那加入要什么條件?。?/div>
A：要交X萬元加盟費，還要向你店里的客戶賣我們的線上會員卡，成為我們的線上用戶。然后他們到你的店里消費，我們要抽成。
我：這個的意思，我要把我的客戶，都變成你們的線上會員，然后這些客戶到我的店里來消費，我還得給你們錢？
A：差不多的意思啊。
我：你確定這不是搶劫？
02
早些年，很多門店都跟各種平臺簽了不少的協(xié)議。剛開始，大家其實是不排斥平臺的，雖然那時候，流量還不是一個時髦的詞匯，大家也沒有天天掛在嘴上，但是從業(yè)多年的同行們，都知道進店量是一個門店生存的基礎(chǔ)之一。
筆者當年核算過獨立售后一個新客戶的獲客成本，大約是260到300元之間。這方面很多同行都核算過，計算方式各有不同，基本上在300元左右，超過400元的不多。
相對于客單價來說，中低端車平均水平在600-800元/臺次，做的好的能夠達到1200元/臺次上下；高端車差距比較大，1600-2000元/臺次，做的好的能有3000元/臺次；當然也有很出挑的，客單價很高，但不是普遍現(xiàn)象。
筆者當年的最好水平是中低端1180元/臺次，高端車2800元/臺次，以上是以機電維修鈑噴計算的，洗美的客單價就比較低了，當然洗美主要是以會員充值及會員數(shù)量為主，其實不適宜用客單價來衡量。
以機電維修鈑噴的客單價來說，門店線下的獲客成本當然是很高的，這是早年電銷地推的成本。這些年有點頭腦的，都會積極使用新的技術(shù)手段，公眾號、微信號、微信社群、微信朋友圈、抖音號，還有第三方平臺。從頭部的天貓、京東、美團、大眾點評、汽車之家等，再到各種地方性的本地生活平臺，還有比如盛大汽車這樣的（銀行保險公務(wù)的汽車服務(wù)采購平臺）。
所以，重視流量的門店，其實不排斥來自平臺的流量。
但是，排斥平臺的價格戰(zhàn)。
門店雖然為了獲取客戶流量，也會各種價格戰(zhàn)，但是會控制在一個范圍內(nèi)，不會從整體上拉低了價格，比如活動的時候是這個價，活動過后恢復(fù)原價，或者一個會員價，一個非會員價。各個門店之間也不是天天你死我活的價格戰(zhàn)到底。一個區(qū)域來說，各個門店的活動頻率其實不高，也不會年頭到年尾都在價格戰(zhàn)。這樣的話，其實對該區(qū)域整體的價格不造成太大的影響。
比如筆者當年為了拉新，新客戶進店做換油保養(yǎng)，送兩升機油，這是贈送兩升，但是每升機油的報價，和工時費、濾芯等，價格還是原價。所以單車產(chǎn)值，或者客單價，都能維持在一個較高的水平，并且不用窮兇惡極的搞檢測轉(zhuǎn)化。
但是平臺一進入價格戰(zhàn)，一旦以哪個品類為流量突破口，這個品類的價格就基本完蛋了。從一開始的輪胎，到現(xiàn)在的機油保養(yǎng)，然后是9.9元洗車。
原來的鄭州99元小保養(yǎng)價格戰(zhàn)，基本上也就是一個小區(qū)域流行，全國各個區(qū)域，就算是抄襲，也會根據(jù)各個區(qū)域不同的情況，調(diào)整價格。平臺一推開，全國范圍，機油小保養(yǎng)的價格都向99元看齊，說實話，就門店成本來說，鄭州的99元和上海的99元，成本能一樣嗎？
這是把行業(yè)整體的價格都給拉低了，這算哪門子的高科技？這算哪門子的生產(chǎn)力革命？
門店自己上平臺去打價格戰(zhàn)，那是門店自個的事情，各個區(qū)域，各種類型的門店，都有自己的價格戰(zhàn)成本計算方式，會采取各自不同的價格策略。
門店需要一個可以展示的窗口，一個能夠更低成本廣而告知觸達更多精準客戶的方式，比地推成本低，比電銷合法。平臺需要能夠在滿足門店需求的情況下，保證C端用戶的權(quán)益，這本身其實不是件復(fù)雜的事情，那為什么平臺十分熱衷價格戰(zhàn)呢？
因為，平臺知道門店需要流量，雖然門店還需要很多其他的，但是流量是門店的首要需求。于是平臺對門店說：加入我吧，我給你導(dǎo)流。但是，實際上，平臺沒有流量，或者沒有門店想要的流量。
03
汽車后市場進入互聯(lián)網(wǎng)時代這么多年，大家伙其實發(fā)現(xiàn)，早期的汽車類電商平臺，比如X虎，其實沒有自己的流量，得上天貓京東等頭部平臺上去搶。從前還有專門幫平臺刷流量的活，后來發(fā)現(xiàn)這些刷來的流量啥都不是，于是只好老老實實上頭部平臺去搶流量，一頓操作猛如虎，還得回歸價格戰(zhàn)。
平臺一需要流量誘惑門店加入，二需要流量卡門店脖子，但其實平臺自身也沒有流量，或者這個流量不是那么好轉(zhuǎn)化的，那就只好價格戰(zhàn)，有良心的平臺薅資本的羊毛給門店點補貼，沒良心的平臺直接上去就是王八拳，引流成本門店自己承擔。
所以，今年的X貓開城，同行們會驚訝的發(fā)現(xiàn)，加盟商新店開業(yè)，統(tǒng)統(tǒng)都是在耍王八拳，而且效果還不如江南大爺會江北盒子黨，說好的高科技呢？說好的品牌效應(yīng)呢？
不服氣咱們來比劃比劃，同樣的給平臺的加盟費服務(wù)費這個費那個費給我，看我能給你多少流量？絕壁比平臺給的還多。
相對于流量的認知，行業(yè)內(nèi)的更迫切的需求，其實還是對于門店運營管理的提升。
集客導(dǎo)流，其實只是運營的開始，進店之后，怎么鎖定，怎么轉(zhuǎn)化，怎么留存，怎么提升客戶的服務(wù)體驗，怎么在客戶出店后保持黏性？
以上是門店更深層次的需求，相對于集客導(dǎo)流的價格戰(zhàn)，滿足更深層次的需求，才能體現(xiàn)平臺真正的實力。
運營是一門跨領(lǐng)域、跨學科，需要了解不同知識面的藝術(shù)。好的運營需要對產(chǎn)品每個維度運籌帷幄，并且綜合能力要求很高。
運營是一個兼容性更強的工種，俗話說，【運營包萬物】，從整個產(chǎn)品的生命周期，從初期到穩(wěn)定期，迭代嘗試，每個階段都需要運營的參與。
以上來自《知乎》。
汽服門店的運營，汽服連鎖門店的運營，其實整個行業(yè)在做的，真的不多，能夠真正深入的，更是少之又少，平臺這種一貫以輕資產(chǎn)，一力破十會，一個點撬動整個面的生物，更是不會在這上面花心思花功夫花代價。
這也是很多行業(yè)內(nèi)優(yōu)質(zhì)門店，不愿意加入平臺的原因。
優(yōu)質(zhì)門店，不缺流量，別提什么卡脖子，線下打工仔的破事，哥哥壓根不缺客戶，你得拿出真本事，真心實意，大家不是不愿意往前看，能做到優(yōu)質(zhì)門店，都是優(yōu)勝汰劣出來的。
哪個是目光短淺之輩？上門來討論，連個行業(yè)基本常識，基本規(guī)則都不懂，滿嘴高大上，不時冒幾句英文，張嘴NAPA，閉嘴MVP，就能充大尾巴狼？你忽悠誰吶？
搞到最后，加盟費也收不起，還倒貼裝修，倒貼監(jiān)控，倒貼鋪貨，簡直是帶壞風氣啊。
運營很重，需要的很多，這也是很多同行頭疼的問題。行業(yè)以前是野蠻生長，所以缺乏培育運營人才的土壤。汽配汽服，都是臟活累活，底層邏輯，灰色地帶，各種坑數(shù)不勝數(shù)。
高端人才，向往的是寫字樓，雀巢咖啡，超短裙妹子，輕松寫意的生活。行業(yè)普遍大眾的收入水平，原本就不高，筆者經(jīng)常給同行開玩笑：想當年（十年前），咱們的前臺妹子還能招聘個大學畢業(yè)盤靚條順的美眉，這幾年，只要是個人都成。
單個門店，甚至多個門店，是支撐不起一個完整運營團隊費用的，也很難培養(yǎng)出精英運營人才。
所以，想提升行業(yè)門店整體的運營水平，也只能指望頭部，平臺。
04
下面，筆者談?wù)勛约簩ζT店的運營的認知吧。
首先，是基礎(chǔ)運營。
門店在基礎(chǔ)運營這塊，其實很多都下過功夫，但是不成體系。
門店的基礎(chǔ)包括：標準、規(guī)范、制度、流程。
各種標準規(guī)范制度流程是相輔相成，互相支撐的。絕大多數(shù)門店，都是在經(jīng)營中不斷自我完善，好用，但是不成體系。不成體系的結(jié)果，就是很亂，不能互相支撐，難以監(jiān)督和管理，頭疼醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。
基礎(chǔ)運營的執(zhí)行，在于培訓、督導(dǎo)、考核，傳統(tǒng)的門店，很難拿出一套完整的基礎(chǔ)運營材料，培訓督導(dǎo)考核就很難去設(shè)計和執(zhí)行了。
平臺或者連鎖總部介入門店的基礎(chǔ)運營，又會犯下一個大錯誤，就是：既想當?shù)?，又想當媽?/div>
其結(jié)果就是：平臺覺得心累的很，門店覺得平臺管太多，互相沖突不斷，最后相看兩厭，就好像望子成龍的父母和叛逆成性的兒女。
為什么會這樣？這是因為平臺和門店各自的目標認知不同。
作為門店來說，業(yè)績指標，或者說營業(yè)收入、毛利潤，才是重中之重，也就是說，基礎(chǔ)運營的執(zhí)行，會以結(jié)果為重要考量。
平臺更多的會考慮品牌建設(shè)、客戶滿意度，基礎(chǔ)運營的督導(dǎo)，會以過程為重要考量。
沒有誰對誰錯。
雖然我們說，好的過程一定會導(dǎo)致好的結(jié)果。
平臺設(shè)計基礎(chǔ)運營的時候，就要不斷去驗證，你的過程是否真的能夠保證會有好的結(jié)果。不然的話，不要輕易給門店，平臺輕率的后果，會導(dǎo)致門店對平臺的專業(yè)性產(chǎn)生疑問，最終會導(dǎo)致平臺對這個門店的基礎(chǔ)運營歸于失敗。
對于門店來說，保證自身的結(jié)果的情況下，要能夠服務(wù)于整個平臺戰(zhàn)略，要有大局觀。
要想保證結(jié)果，還需要有好的市場運營。
有人認為，運營其實就是銷售，對于門店來說，就是集客導(dǎo)流，鎖客轉(zhuǎn)化。
然后，就會發(fā)生，一次活動集客進店幾千人，賣卡幾十萬上百萬元，幾個月后門店倒閉老板跑路。這樣的事例，除了活動設(shè)計成本核算可能出現(xiàn)問題外，最大的問題其實是基礎(chǔ)運營沒跟上，沒執(zhí)行到位，導(dǎo)致客戶進店后，沒有良好的服務(wù)體驗，檢測轉(zhuǎn)化沒做好，客戶離店后的客戶關(guān)懷沒做。
所以，市場運營和基礎(chǔ)運營也是緊密結(jié)合的。
行業(yè)最典型，最成功的案例，莫過于華勝的“精測快保”項目，這個項目的相關(guān)標準文件很詳細并且在不斷改進。對于門店內(nèi)部來說，是一個基本標準考核項目，基本上所有面對客戶的崗位（主要是技師、SA）都要參與，都需要培訓考核過關(guān)。
對外，又是一個市場推廣項目，向客戶展示華勝在保養(yǎng)上的精細、標準和專業(yè)，以此提升了客戶的服務(wù)體驗，向客戶傳導(dǎo)了華勝的企業(yè)文化和價值。
如果這個項目，華勝沒有內(nèi)部嚴格的培訓考核改進，僅僅只是一個市場推廣項目，就很難讓客戶認同華勝服務(wù)和價值；同樣的，如果這樣的一個項目，只是一個內(nèi)部的技術(shù)考核標準，而不進行市場推廣，客戶展示，那就純屬自嗨，是投入沒有產(chǎn)出。
筆者一直的觀點：門店的運營，就是要把一切好的向客戶展示出來，讓客戶能夠體驗到，并且能夠得到好的市場認同，體現(xiàn)出價值，不做無用功，不自嗨。
平臺對門店的運營，是需要依靠互聯(lián)網(wǎng)工具的。
所以，平臺對門店的運營，又分為線上運營和線下運營。
線下運營，是為了幫助門店完善各種標準、流程、規(guī)范和制度，培訓、督導(dǎo)，考核，改進，打造現(xiàn)場服務(wù)場景，給予C端客戶良好的服務(wù)體驗。
對門店的培訓督導(dǎo)考核，還需要借助植入系統(tǒng)后獲取的中臺實時數(shù)據(jù)，后臺統(tǒng)計數(shù)據(jù)，進行實時督導(dǎo)，監(jiān)控，優(yōu)化，改進。
優(yōu)質(zhì)的門店，線下服務(wù)場景，都能夠做的比較好。
但是線上運營就是個弱項。
根據(jù)德勤2020年的后市場白皮書，已經(jīng)有65%的C端客戶是80后90后00后了。這一代人，成長于互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展的階段。
傳統(tǒng)的汽服門店，對于互聯(lián)網(wǎng)線上體驗的打造，十分薄弱。
從APP到小程序，從微博到抖音，從公眾號到微信號，從互聯(lián)網(wǎng)頭部流量平臺（天貓京東拼多多大眾點評美團等等）到本地生活平臺本地自媒體本地網(wǎng)紅。
后市場的在線上的存在感其實很薄弱，單店或者多店連鎖也難以打造這樣全方位立體化的線上線下服務(wù)體驗。
這是平臺最能夠給到門店的賦能，只是，這不應(yīng)該是誰給誰打工的關(guān)系，因為，門店本身自帶流量，優(yōu)質(zhì)門店更不缺流量，線上的流量運營，那真是門店缺乏的。
而平臺，幫助門店運營這些流量的同時，延伸到行業(yè)其他的服務(wù)，行業(yè)外的其他服務(wù)，增強客戶對門店對平臺的黏性，這難道不是平臺的追求嗎？為啥一開始就要吃相難看，顛覆啊，收割啊，嚇的大家都不敢跟你玩。
05
關(guān)于平臺運營，門店運營，內(nèi)容還有很多，不一一贅述。
筆者十分期待，門店能夠與平臺深度融合，而不是現(xiàn)在這樣互相瞧不上（主要是平臺的某些鼻孔朝天的），互相提防的關(guān)系。
門店要承認，時代不一樣了，品牌賦予，標準化，運營督導(dǎo)，線上運營，這些確實是門店需要的，是未來門店能夠持續(xù)生存的助力。
平臺也應(yīng)該要認識到，你那幾個流量，對于后市場來說，還構(gòu)不成你鼻孔朝天的優(yōu)勢，何況還是價格戰(zhàn)和耍王八拳來的。門店自身確實有不足之處，但是互聯(lián)網(wǎng)進入后市場也有個七八年了，要正視現(xiàn)實，你消滅不了夫妻老婆店的，大家一起開心玩耍才是正事，少些虛頭八腦的吧。
其實不管是互聯(lián)網(wǎng)，還是后市場，輕資產(chǎn)也許沒錯，但是還輕運營，或者隨便糊弄，那就別怪大家不認賬了。
固然互聯(lián)網(wǎng)不是十年前的互聯(lián)網(wǎng)了，但后市場其實也不是十年前的后市場了。
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