在鋼鐵企業面臨全行業虧損的背景下，河北鋼鐵集團唐鋼公司創新管理，顛覆過去以高成本支撐高產量的生產組織模式，在提升成本控制力同時提高企業運行的質量和效益。2012年，實現噸鋼降本增效400元，挖潛增效50．6億元，被業內公認為是成功應對“鋼鐵嚴冬”的典型范例。

　　“不能左右市場，但可以左右自己”

　　2012年以來，鋼鐵行業整體利潤大幅下滑，陷入微利乃至全面虧損的困境，這要求鋼鐵企業必須尋求新的發展模式。

　　“鋼鐵行業經歷近10年的快速發展，好的市場形勢屏蔽了許多企業的內部管理問題。現在確實到了應從過去的‘比規模’向‘拼實力’轉變的時候了。”河北鋼鐵集團總經理、唐鋼公司董事長于勇說，我們不能左右市場，但可以左右自己。

　　有著近70年歷史的唐鋼，于2005年跨入千萬噸級大型鋼鐵企業行列。在困境中突圍，最大的潛力仍在內部，必須轉變高成本支撐高產量的傳統生產組織模式，建立起以提升成本控制力和產品創效能力為核心，更加貼近市場、更具效率的新模式。

　　“雞蛋從外部打破，只是食物；而從內部打破，是一個新生命的誕生。”于勇說，在“鋼鐵嚴冬”里，誰的成本控制力強，誰的競爭力就強。

　　唐鋼再造“生產組織模式”，涉及從原燃料進廠到產品發運的全流程，包括對庫存、物流等工作的管控。

　　唐鋼一鋼軋廠轉爐輔供車間主控室內，石灰、輕燒白云石、鐵礦石、鋁錳鈦合金、鋁鐵等20種煉鋼主輔料及合金料實物分門別類地擺放在展示柜內，清晰地標注著名稱、成分、現價。“我們對各種原材料都進行了綜合性價比的評估，大家時刻知曉最新市場料價，都自覺地進行選用。”車間黨支部書記鄭久強指著眼前的實物說。

　　高庫存是企業生產組織管理低效的表現。唐鋼通過合理控制采購數量和發運節奏，保持原燃材料庫存水平處于最優狀態。外礦庫存由原來400多萬噸降到80萬噸，僅此一項一年下來節省貸款利息就是2億多元。

　　“轉思路換做法，讓國企優勢變成競爭力”

　　鋼鐵市場危機后，業內彌漫著“國有鋼企負擔重，跑不過機制靈活、沒有負擔的民營企業”的抱怨。于勇說：“如果國企僅僅是和民企在拼費用，那就是忽視了國企的技術、人才、管理等各種優勢。”

　　唐鋼的轉型升級靠的是生產組織模式的升級，并沒有靠簡單的裝備升級。煉鐵廠4號高爐車間主任王宜廣在電腦監控畫面前，專注地盯著高爐綜合焦比、爐溫、風溫等數據實時曲線走勢。“3200立方米高爐作為一種大型裝備，之前一直遵循的技術操作原則是以高質量的物料支撐高爐的長期穩定運行，進而保證終端產品的高質量。但現在改變以前的模式，調整用料結構，降低生產成本。”

　　這一調整，高爐所用礦石品位降低了1．5個百分點，鐵精粉質量降低了1－3個檔次。但用低價料同樣燒出了“高檔菜”：高爐不僅穩定運行，而且鐵水質量不降反升。

　　“煉鐵系統”改吃低價料后面臨著巨大壓力和考驗。高爐系統職工大膽突破思維定勢，主動適應并采用強有力的技術措施支撐爐料結構的調整。通過大力提升操作水平，不斷摸索調整適應新的原燃料結構的操作制度，確保了高爐的穩定、低耗。

　　“用賣家電的思路賣鋼材”

　　“在鋼鐵行業進入‘寒冬’前，很多制造行業已經經歷了嚴峻的市場考驗。我們要借鑒其他行業的成熟做法和經驗。”于勇說，唐鋼提出了“像賣家電一樣賣鋼材”。

　　“雖然長期跑外很辛苦，但信息掌握直接。隨著產品質量不斷提升，客戶提出的異議越來越少，我覺得我這個‘情報員’的作用越來越大！”過去一直在車間里搞技術的技術員張亞偉，如今負責處理質量異議和用戶回訪工作，他把自己工作定義為尋找市場先機的“情報員”。

　　唐鋼有像張亞偉這樣一批特殊身份的人，他們是生產車間和管理科室的技管人員，卻長期奔走在各大鋼材市場和下游用戶，他們既是產品的制造者，又是“售后服務人員”、“產品推介人”。

　　“原來是以國家標準衡量產品，現在以用戶的眼光看待產品。”張亞偉說，唐鋼設立了“市場開拓獎”，鼓勵更多的技術人員加入市場銷售大軍。

　　為打開國際市場，唐鋼在世界第一大鋼材貿易商——瑞士德高公司向國內眾多鋼鐵企業拋出5000噸鍍鋅板訂單，卻因生產難度太大無企業接單的情況下，主動與之合作，經多次攻關，靠自己的技術力量生產出這批產品。經德高公司之手，唐鋼年出口冷軋產品達100多萬噸，占全國出口總量的1／6，成為國內最大單體冷軋產品出口企業，也是德高公司在中國最大的合作者。

　　德高公司董事長鮑爾夫說：“唐鋼是開放的、向上的，敢于做別的企業不敢做的事，這種‘氣質’在其他企業中很難找到。非常令人欽佩。”