2012年12月14日，巴士拉港。夢想號油輪破浪起航，駛向中國。以首船200萬桶成本油發運為標志，中國石油哈法亞項目一期工程畫上完美句號。

　　兩年多來，以中國石油為主導作業的哈法亞項目，以獨具特色的國際化管理模式，為中國石油運作復雜的國際大型項目探索出了一條值得借鑒的發展之路。

　　項目名片

　　哈法亞項目 是中國石油主導，首次與國際著名石油公司合作的最大的上游投資項目。2009年12月，中國石油在伊拉克第二輪國際招標中成功中標，2010年3月1日合同正式生效。2012年6月16日，哈法亞項目提前15個月實現一期年500萬噸產能建成投產；同年12月14日成功實現首船成本油提取，項目全面步入投資快速回收、自我滾動發展階段。

　　關鍵詞解析

　　3H “3H”(High standard, High quality, High level)是哈法亞項目打造高標準、高質量、高水平工程的目標，項目僅用21個月完成了合同要求的三年工作量。目前，哈法亞項目日產油達10萬桶以上，遠遠超過合同要求目標；“3H”工程雛形已經形成，被伊拉克政府譽為“速度最快、執行最好的對外合作項目”。

　　透視一：優化比選決策最佳

　　作為作業者，中國石油哈法亞項目一誕生，面對的問題就是，如何選擇最佳行動方案，順利達到目的。

　　20＝1。按合同要求，初始開發方案獲得伊拉克政府批準，石油作業方可啟動。哈法亞項目為此制定出20余套方案。優化、比選；再優化、再比選。這一反復認證的過程，也正是項目“最快的速度、最少的投資、最高的產量”經營戰略出爐的過程。

　　國際項目運作相當一部分時間花在前期論證上，重大事宜無論是技術方案還是商務策略，都必須經過投資伙伴和資源國層層審批。中方在決策嚴謹方面開了個好頭。

　　事實證明，這套經過嚴謹論證的開發方案，順利獲得合作伙伴(法國道達爾公司、馬來西亞石油公司，以及伊拉克米桑石油公司)認可；國際第三方機構審核，只字未改。方案在伊拉克第二輪中標油公司中，第一個獲得伊拉克政府批準，并被稱為“最好的開發方案”。

　　為保障項目運作規范化、制度化，哈法亞項目啟動伊始，便制定了《管理委員會會議規程》、《招標委員會會議規程》等決策層面的程序性文件。在哈法亞，任何一項招標，無論額度大小，每個環節既包含了各個業務部門嚴謹的組織工作，又包含了管理層的集體審議決策；既確保了整個過程的客觀、公開、公正和透明，又確保了每個最終被選擇的決策都是被各方認可的最佳方案。

　　透視二：高度把控運作規范

　　對于作業者而言，項目啟動前，必須建立一套管理體系，一旦得到投資伙伴和資源國的批復，作業者必須嚴格執行。

　　哈法亞項目管理體系涵蓋人事、財務、采辦、招標、HSE和生產等方方面面。兩年的執行實踐表明，這套既與國際接軌又符合項目發展實際需求的科學管理體系，為實現快速發展，提升國際化管理能力筑牢了根基。

　　哈法亞項目特別注重加強過程控制和細節管理。在生產組織管理上，生產作業信息報告體系要求非常細致，諸如匯報時間、字母大小寫等都有明確標準。報表內容詳實，報送渠道清晰通達，保證了作業及時跟蹤和作業決定及時調整，使現場作業動態過程實現了管理有效可控。

　　“中方隊伍配國際監督，關鍵工程配西方監督。”嚴格按照國際規范運作，強化現場監督指導，使中國石油技術服務隊伍成長快速，受益良多。

　　“一美元都不能沉沒。”在哈法亞，這是一句員工耳熟能詳的話。它出自嚴謹的國際化管理對商務運作和風險防范的高度把控。

　　“無預算，不下單”。哈法亞項目從采辦審批到招標策略制定、評標和授標，計劃部全程參與、全程監控。從源頭防止無預算采辦、超預算采辦的發生，保證全成本回收。采辦工作所有流程均實現格式化和標準化。通過流程控制，防范和降低招標過程或合同執行過程中的法律、商務風險。

　　制度化、專業化、規范化——流程標準的國際化管理模式，對大慶精神的“三老四嚴”做出了新的詮釋。哈法亞項目即使是北京—迪拜—伊拉克油田現場三地跨國辦公，也做到了“領導不在與在一個樣”。

　　透視三：文化融合開放包容

　　兩年來，哈法亞項目能夠一路通行，率先領航，其孜孜以求的國際化企業文化建設功不可沒。

　　哈法亞項目匯集了來自全球五大洲的業界精英和員工。37個國家的國際雇員，占員工比例的38%，當地雇員占員工比例的41%。如何將這支隊伍打造成一支具有強大凝聚力和戰斗力的國際艦隊呢？哈法亞給出的答案是：建設具有人性關懷、開放包容和多元文化融合的企業文化。

　　尊重員工信仰和習俗，人性化關懷體貼細致。油田現場主營地，特辟祈禱室，為國際雇員和當地雇員禮拜提供方便；員工生日會收到生日祝福郵件；當地雇員結婚，項目派代表攜禮物參加婚禮致賀……

　　有人開玩笑說，在哈法亞可以吃到全世界的小吃。很多雇員休假回來，都會帶些本國特產與同事分享。

　　由于文化背景差異，有時難免鬧出一些小笑話，而笑過之后是理解與融合。“到現在我才鬧明白穆罕穆德·阿里和阿里·穆罕穆德不是同一個人。有時我也分不清中國同事的姓名是男還是女。”財務部員工珍妮弗·弗洛斯笑著說，“但包容很重要，地域和語言差異，不是團隊協作的障礙。”

　　每年，哈法亞項目都有員工考核計劃，分不同等級進行績效考核。考核公正、透明，面對面打分。員工獲得低分時，由部門管理層組成的“主考官”們一定會當面講出來，讓員工知道哪些地方不足，需要如何改進。

　　為了更好地培養當地員工，油田接管前，哈法亞項目對伊拉克米桑石油公司當地員工進行了基礎知識、操作技能、生產流程、語言等方面的培訓，達224課時。與此同時，選拔出的第一批24名大學應屆畢業生赴中國接受培訓。

　　“哈法亞油田的發展，是我們與國際大公司合作的結果。它讓我們那些經驗較少的本地員工學到了很多東西，由衷地感謝油田的工作者。”2012年7月，哈法亞油田一期500萬噸投產慶典儀式上，伊拉克石油部長阿卜杜·克里木·魯艾比如此贊譽。

　　嚴謹的決策能夠選擇最佳航線，規范的運作讓進程盡在把握，融合的文化則凝聚乘風破浪的力量。順利達500萬噸目標后，如今的哈法亞項目又向著1000萬噸、3000萬噸目標奮進。