中國石化國勘在2009年8月收購Addax公司時，只派出18名中方管理人員，就實現了對一個有1132名外籍員工的國際油公司的平穩整合、高效管理，創造了中國企業巨額并購行動中派遣人數最少的紀錄。

　　3年來，中國石化Addax公司堅持國際化用人理念和管理模式，實施“國際化、本土化、市場化、多元化”的用人策略，打造了一支專業能力強、綜合素質高的高度國際化的管理團隊和高度本土化的作業隊伍，走出了一條“用外國人管理外國人”的國際化人才管理之路。

　　目前Addax公司員工來自31個國家，國際員工比例達99%。公司具有較強的海外油氣資產管理運營能力和資產保值增值能力，每百萬噸權益油的生產只需要12個專業技術人員。

　　千方百計留住國際化經營管理團隊

　　國際化人才短缺是中國企業實施“走出去”戰略、推進國際化經營面臨的普遍難題。

　　“我們在收購Addax公司時不只是為了買資源，這家公司的核心資產莫過于那支有七八十名國際一流專家組成的技術管理團隊。他們大多有在殼牌、BP、道達爾、雪佛龍等國際石油公司工作的背景，熟悉國際石油作業和經營管理環境，具有極強的分析與解決問題的能力。這也是我們中國石化最稀缺和最看重的。”Addax公司首席執行官張毅說。

　　作為中國公司在海外并購的最大企業，如何確保Addax國際化管理和技術團隊的穩定，成為并購后要解決的首要問題。

　　中國石化接管時沒有對原公司管理層進行“大換血”，而是明確提出在過渡期內保持“管理結構不變、員工崗位不變、公司政策不變、匯報程序不變”，在用人上“一個不裁，全部留用”，以穩定管理局面和員工隊伍。除董事長外，中方派出的管理人員以輔助、學習的身份進入管理層團隊，在具體工作中不越權、不干涉，主動加強溝通交流，營造愉快的合作共事氛圍。

　　為穩定員工隊伍，中方明確承諾在過渡期內保持員工原有崗位及待遇不變，支付6個月工資作為留用獎金，留用期結束后建立與公司業績發展掛鉤的長效激勵機制，從待遇上留人；積極宣傳中國石化的綜合實力、優勢地位和發展前景，倡導企業和個人共同發展，從事業上留人；對外方人員加強人文關懷，營造溫馨和諧氛圍，從感情上留人。

　　過渡期滿后，管理層實現順利交接，中方人員擔任首席執行官、首席地質師和首席財務官，外方人員留任首席法務官、提任首席運營官，實現了新老結合、中西結合。18名中方管理人員實現了對Addax的有效管理。接管以來，公司權益油產量從2009年的675萬噸上升至2011年的780萬噸，2012年預計達到850萬噸；利潤總額從2009年的2.32億美元上升至2012年的17.8億美元，增長667%，呈現出勘探突破、產量增長、效益提升、人心向上的良好勢頭。

　　歐洲人向來重視休息權，加班是件令他們難以忍受的事。Addax總部所在的瑞士日內瓦是一個環境優美、氣候宜人的國際名城。根據當地法律，商店在晚上7點之前必須關門，但直到晚上8點還有外籍員工在Addax辦公樓加班。該公司人力資源總監索菲·辛德勒說：“員工對公司有一種前所未有的歸屬感。”

　　國際化用人機制提升公司核心競爭力

　　“國有企業要搞好跨國經營，不能簡單復制國企管理模式，而應推行國際上先進的管理理念和方式，這樣才能進一步提升被收購公司的核心競爭力。”張毅說。

　　中方管理層在接管Addax后，任用外國人為人力資源總監，堅持國際化用人機制，優化人力資源，引導合適的人干合適的事，以人的價值創造帶動崗位乃至公司的價值創造。他們從開展部門及崗位職責評估入手，大力優化人員結構，提升組織效能；留住管理和技術骨干，清理冗員，裁掉不勝任者，招聘緊缺人才。

　　Addax在人力資源配置上主輔專業界限清晰，在管理團隊人員結構上堅持中、西和本土化三結合。日內瓦總部和各國家公司關鍵技術和管理崗位，直接從國際市場上招聘成熟人才。各國家公司輔助管理和操作崗位則堅持用工本土化，尼日利亞、加蓬、喀麥隆等國家公司員工本土化率達到93%以上，最大限度地照顧當地經濟發展和就業。他們還采取長期、短期、日費合同制等靈活的用工方式，有效控制了正式員工隊伍的規模和人工成本。

　　公司還以合理薪酬、長期激勵留住骨干人才。建立了基于績效考核指標的團隊和個人中長期激勵機制，將公司、部門、個人績效考核有機結合，體現“同甘共苦”。設置員工長期服務獎，鼓勵優秀員工長期為公司工作。

　　“以前公司總是關注短期利益，而不是員工發展，因此在頒發第一屆員工長期服務獎時，不少人都感動得落了淚。”索菲·辛德勒說。

　　Addax通過人力資源優化，實現了人員的合理流動和優化配置，保留了三分之二的管理技術骨干，撤銷了12名不稱職部門經理，在國際市場招聘員工78名。員工流動率在6％左右，遠低于同類并購公司20％的平均水平。

　　放心大膽地讓外國人管理外國人

　　“用外國人不放心，用中國人干不了”，這是中國企業跨國管理中面臨的一道難題。Addax公司放心大膽地使用外籍員工，有效破解了這一難題。

　　張毅對外籍員工的職業素養由衷地信任。他說：“外籍員工素質高，只要有一套邏輯嚴密、結構合理、權責明確的管理體系，他們就會讓企業像瑞士鐘表一樣分毫不差地運轉。”

　　Addax采用“拿來主義”，吸納和培養國際人才為我所用。公司除了首席執行官、總地質師、總會計師外，其他高級職位、各部門主任和國家公司總經理都由外國人擔任。公司將外籍骨干送到中國培訓，學習了解中國的文化和中國石化的管理。中層以上的外籍管理人員每年都有機會到中國學習。為確保運營的國際化，公司的工作語言為英語。

　　投之以桃，報之以李。培養重用外籍員工收到了意想不到的良好效果。

　　2011年5月，中國石化花5億多美元收購殼牌在喀麥隆的油田資產，并交Addax管理。公司派出一位從國際市場上招聘的具有豐富經驗的法國人擔任總經理，很快就實現了順利接管。目前該公司運行良好，已收回投資兩億多美元，預計兩年便可收回全部投資，2013年將發展成為一個新的100萬噸級油氣生產基地。

　　荷蘭人科納利·澤和拉在殼牌工作了近30年，在尼日利亞工作了10多年，與當地政府建立了良好關系。2011年，Addax招聘并委任他為公司高級副總裁兼尼日利亞公司總經理。他憑著過人的能力，使尼日利亞公司的4個區塊在2012年7月破天荒提前7年實現成功延期，使該公司的儲量價值增值了28億美元。(