越來越多的企業(yè)面臨著對自我改變的挑戰(zhàn)：引入新的管理工具、優(yōu)化某些工作流程，有時則是根本性的，例如組織結構的重大調整或企業(yè)文化的重新定義等。這些變化有時是為了應對新的競爭形勢而主動進行，另外一些則是出于被動，比如被對手或行業(yè)巨頭收購。

如今，全球的企業(yè)每年花在并購上的資金已經超過2萬億美元。然而，研究發(fā)現(xiàn)，70%以上的并購都是以失敗告終，而90%的失敗并不是由于選錯了收購對象或給錯了價格——企業(yè)并不傻——而是與被收購者的整合(integration)出了問題。

對于并購雙方來說，整合實際上就是某種程度上的改變。而對于被并購的一方，如果產品和盈利模式并不特別，對方看重的只是你所擁有的資源，比如市場、渠道和在消費者心目中的品牌成熟度，那么，整合則很可能意味著劇烈而艱難的根本性變革，企業(yè)文化和管理方式將被重新植入，而不僅僅是裁員那么簡單。

2006年9月，石油巨擘荷蘭皇家殼牌公司收購國內最大的民營潤滑油企業(yè)統(tǒng)一石化75%的股份，后者的“統(tǒng)一”品牌和管理團隊得以保留，并被納入殼牌的全球采購系統(tǒng)。被收購時的統(tǒng)一潤滑油在汽車、摩托車、重型機械以及工業(yè)用油方面擁有超過3000余款產品，全國的銷售網絡包括2000家經銷商和97000多家零售商和終端用戶，是國內大大小小超過4000家民營潤滑油企業(yè)中的領軍者。

五年多過去了，同樣在2006年轟動一時的百思買對五星電器的收購，如今以前者斷臂求生、退出中國而終；相比之下，殼牌一直保持了中國市場占有率最高的國際品牌地位，收購統(tǒng)一不僅幫它成功阻擊了試圖進入高端市場的中石油昆侖、中石化長城等本土品牌，也使得它能夠專心于在高端領域與其他國際巨頭競爭。

統(tǒng)一則成功地保留了自己的品牌，整體影響力也得到了提升。“一般的收購頭三年都賺不到錢，而我們這五年每年都貢獻凈利潤，而且有分紅，業(yè)績比合資之前還要好。”殼牌統(tǒng)一公司總經理李嘉說，在帶領統(tǒng)一圓滿完成合資后第一個“五年計劃”后，最讓這位伴隨統(tǒng)一走過創(chuàng)業(yè)、巔峰、低谷和“嫁”入豪門全過程的掌門人津津樂道的，是兩家公司的融合。

整合優(yōu)勢，放大自我

“有了殼牌的背書以后，用戶對我們的信任比以前更強了，我們不用再擔心原材料供應，剩下的就是怎么能做得更好了。”李嘉說。

目前統(tǒng)一和殼牌旗下的其他潤滑油品牌加起來在國內的市場占有率也只有13%-14%，還談不上競爭。然而，在一個鍋里吃飯，肯定會有沖突。當75%的股權掌握在從前的競爭對手手里，統(tǒng)一如何做到自己的品牌強度不被削弱？

對此，有業(yè)內人士曾經將殼牌和統(tǒng)一合資的成功點總結為雙方的“平衡術”。合資后殼牌承諾持續(xù)投資統(tǒng)一品牌，雙方在相互尊重的基礎上進行了融合。同時，統(tǒng)一依舊保持了在國內市場上的影響力，通過差異化道路，殼牌背書，充分發(fā)揮了其在銷售渠道和適應性研發(fā)上的優(yōu)勢，實現(xiàn)自己未來的定位——中國客戶首選的專業(yè)潤滑油品牌。

“殼牌和統(tǒng)一的品牌和市場定位不一樣，統(tǒng)一的產品可以專門針對SUV、家用轎車和出租車做不同的細分市場，產品線完全不同，市場渠道也不同。”李嘉說。

用李嘉的話來說，殼牌和統(tǒng)一是“一個家庭中的兩兄弟”，在市場定位上，殼牌吸引的是那些青睞國際品牌的客戶，而統(tǒng)一針對的是傾向使用中國品牌的客戶，兩種完全不同的價值定位和市場戰(zhàn)略，“兩兄弟”是互相補充而不是競爭的關系。雙方在并購之初約定，除了品牌和原管理團隊，統(tǒng)一的銷售網絡也保持獨立。這意味著在統(tǒng)一深耕的二、三、四線市場，其競爭優(yōu)勢相對于國際品牌的產品仍然得以保持；不僅如此，統(tǒng)一在摩機油業(yè)務有優(yōu)勢，殼牌就把愛德王子摩機油業(yè)務交由統(tǒng)一來運作，足見殼牌對統(tǒng)一的信心。

殼牌在生產過程和產品質量上執(zhí)行高于中國的全球標準，并入殼牌后，統(tǒng)一也被要求執(zhí)行同樣的標準。“比如說宣傳資料和產品標簽不能夸大其詞，必須和內在的品質一致，明明沒有你非說有，這個不行。”李嘉說，而嚴格的管理帶來了品質的提升，“一說潤滑油，大家都覺得只有轎車用油能體現(xiàn)品牌和技術，但其實卡車潤滑油對技術的要求是非常高的，現(xiàn)在有歐Ⅲ、歐Ⅳ等節(jié)能的要求，有里程的要求，而且中國卡車使用還有超載、公路等級不夠等特殊問題。可以說，潤滑油真正難的是在卡車方面。而在這方面，國際國內所有卡車制造商最有名的技術認可我們都有，這很難得。”

如今的統(tǒng)一雖然有強大的技術后盾，但并不是把殼牌的產品直接拿過來賣這么簡單，最關鍵的是保持針對本土的適應性開發(fā)能力。實際上，正是因為對消費者需求的敏銳和在細分市場上的創(chuàng)新成就了今天的統(tǒng)一潤滑油。

在李嘉看來，整個行業(yè)的競爭環(huán)境已經發(fā)生變化，廠商面對的不僅僅是需求急劇增加、技術升級要求緊迫，還要面對客戶對節(jié)能環(huán)保、產品性價比方面的新要求，而對于擁有技術優(yōu)勢的企業(yè)來說，這些挑戰(zhàn)無疑又意味著巨大的機會。

合資的第一步是文化整合

殼牌帶來的不僅僅是在品牌上的背書、原材料和技術資源的支持，還有文化整合的挑戰(zhàn)。對于統(tǒng)一而言，從一家土生土長的民營企業(yè)，到成為殼牌這個有著百年成功經驗的國際公司的一員，這些光鮮的背后是痛苦的自我改變的過程，統(tǒng)一潤滑油經歷了一段起伏跌宕的心路歷程。

并購之初，統(tǒng)一上下都很興奮，然而，殼牌一上來就自上而下進行的“整改”讓這種正面的情緒很快消散。殼牌派出了一個專業(yè)HSSE團隊(Health,　Safety,　Security　and　Envi-ronment,　健康、安全、安保及環(huán)境)對統(tǒng)一的工廠進行評估，結果發(fā)現(xiàn)有200多項不符合殼牌的標準，很多問題在統(tǒng)一的員工看來根本沒什么大不了的，比如油罐的油漆沒有刷好、地下管道未做防漏處理、車間地面沒有防滑措施、工人上班時不穿帶反光條的工作服、有噪音的地方沒有耳塞保護等。

在HSSE小組的堅持下，李嘉不得不配合，對所有問題都進行了處理。然而，對這樣的做法，幾乎原統(tǒng)一的所有人員都沒有辦法理解，甚至表現(xiàn)出明顯的抵觸。

在管理上，統(tǒng)一的員工早已習慣了民營企業(yè)的隨意和直接，對于跨國企業(yè)有計劃、重流程、講合規(guī)的做事方式很難接受。而對于派到統(tǒng)一工作的殼牌員工，同樣存在適應的問題。

“大家的行為方式不一樣，互相不能理解，導致抱怨和工作效率低下，影響士氣，成為很嚴重的問題。”李嘉開始思考整合的有效方式。顯然，變革必須進行，但強行地將殼牌的文化和管理方式生硬嫁接給統(tǒng)一肯定行不通。將改變僅僅指望由少數(shù)人——管理層——來實現(xiàn)，他們的努力往往會遭遇員工的反對，除了人性中天然存在的惰性，也因為文化上的改變往往是劇烈而令人不快的。所以，成功整合的前提是讓它變成所有人的事，讓每個員工都積極地參與到這個過程中，讓他們覺得這件事與自己緊密相關。

意識到這一點后，李嘉開始將自己大部分的時間都用于和員工的溝通上。他還向殼牌總部建議考慮中國文化的特殊性和員工感情，對統(tǒng)一的整改分步驟、循序漸進地進行。

為了讓大家了解彼此的文化差異，明確共同的方向，李嘉還經常組織企業(yè)文化討論和培訓。例如為了讓員工意識到安全生產的必要性，李嘉讓員工組織了一次關于HSSE的討論會，“開始的時候，大多數(shù)員工對HSSE都沒有概念，所以推行的時候遇到了很多抵制。通過那次討論，我們讓大家明白提倡安全是為了他們自己和他們的親人。討論很成功，它告訴員工引入HSSE是出于愛和關心，而不僅僅是順從和走走程序，從而在員工之間真正建立起了一種安全文化和意識。”2006年，統(tǒng)一沒有一起安全隱患報告，而僅2009年一年，就有1476起。李嘉感慨道，“我特別愿意看到這個數(shù)字增加，這說明員工真正參與到安全風險管理中來。”

在總結這段經歷時，李嘉認為最大的一個教訓是，合資的第一步就應該是文化整合，“我們還是做得晚了點，當然現(xiàn)在好多了，但還需要更加深入，因為人的觀念在變，所以在文化上也要不斷調整。”

對于這一點，殼牌也很認同。殼牌集團亞太區(qū)商業(yè)燃油及潤滑油業(yè)務副總裁吳瑞真評價道：“在整合過程中，殼牌和統(tǒng)一相互學習，選擇對新的公司最合適的做事方式，從而形成了一種獨特而優(yōu)越的企業(yè)文化。”