歐美大石油公司在完成世紀之交的兼并重組后，生產經營環境發生重大變化：第一，受國際金融危機影響，全球經濟明顯衰退；第二，國際油價在各種因素的綜合影響下，出現史無前例的暴漲暴跌現象；第三，隨著新興市場和發展中國家石油石化業的發展壯大，一批大型國有或國有控股石油石化公司崛起，世界石油石化重心進一步東移；第四，資源國對本國油氣資源的管控明顯加強，全球油氣資源競爭加劇；第五，低碳經濟、新能源和可替代能源越來越受關注，企業成本壓力明顯加大；第六，石化景氣周期在新形勢下產生新的特點，石油石化業面臨新的機遇和挑戰。

鑒于上述變化，歐美大石油公司在積極發展油氣勘探開發業務的同時，對中下游的投資發展戰略作出重大調整。近幾年，歐美大石油公司把煉化業務的重點放在優化資產結構、捕捉市場機遇上，并積極轉變投資發展戰略，從一味做大做強轉向在保持一定規模的基礎上做精做優。

發展新興市場 鞏固歐美市場

傳統地區

為了進一步擴大煉廠規模，增強煉油業務競爭力，歐美大石油公司近年積極運用資本運作手段，剝離規模小、市場前景不佳或不符合公司長遠發展戰略的煉油和營銷業務。

2007年與2000年相比，埃克森美孚、BP、道達爾和殼牌四大公司擁有或參股的煉廠數目從144座減至131座，這些被削減的煉廠主要分布在土耳其、文萊、泰國、馬來西亞、菲律賓、塞浦路斯、巴拿馬和危地馬拉等國。殼牌2008年出售在法國的3家煉廠和在多米尼加的煉廠股份，原油加工能力減少30萬桶/日，該公司近10年剝離的煉油總產能超過4000萬噸，煉廠的平均規模擴大15%。2008年BP煉廠的平均規模從2001年的753萬桶/日擴大至1000萬桶/日，埃克森美孚煉廠的平均規模從2000年的830萬桶/日擴大至2008年的975萬桶/日。

在營銷資產方面，歐美大石油公司不斷削減競爭能力不強和贏利狀況不佳的業務。2007年與2000年相比，埃克森美孚、BP和道達爾的加油站數目分別減少28%、17%和13%。近兩年，油品營銷業務成為歐美大石油公司資產調整的重點。2008年與2007年相比，埃克森美孚的加油站數目從3.2萬座減少至2.8萬座；殼牌從4.5萬座減少至4.4萬座；BP從2.3萬座減少至2.2萬座。總體看，這些公司的油品銷量因單站加油量的提高而保持穩定。自2008年以來，雪佛龍相繼剝離其在英國、尼日利亞、肯尼亞、烏干達、貝寧、喀麥隆、剛果共和國、巴西、多哥、科特迪亞等多個國家的燃料營銷業務，該公司自2004年以來，先后退出24個國家的燃料營銷市場。

新興市場

在適當縮小傳統地區業務規模的同時，歐美大公司紛紛抓住亞太和中東地區市場快速發展的機遇，積極發展在這兩個地區的煉化業務。預計到2015年，埃克森美孚在亞太地區的石化產能份額從2000年的15%上升至30%，在中東地區的份額從2000年的10%上升至20%，在北美地區的產能份額從2000年的50%降至35%。殼牌計劃將煉化業務在亞太和中東地區占用資本的比重，從2003年的22%上升至2010年的35%。在營銷業務方面，BP、埃克森美孚、殼牌、道達爾先后進入中國市場，成立油品銷售合資公司，在中國合資加油站已達3800座。殼牌成為印度第一家獲準從事油品零售的外資企業，并獲準進入印尼油品市場。2003～2010年，殼牌煉油和營銷業務在亞太和中東地區占用資本的比重從24%上升至40%，在美洲所占比重將從46%下降至30%，在歐洲、非洲的資本份額保持不變。

重點市場

歐美大公司繼續鞏固其在歐美重點市場的競爭力。一方面，通過資本運作，有退有進，提高產業集中度。例如，殼牌、BP、康菲近幾年都不同程度地增強在西歐第一大和世界第五大石油消費市場——德國的煉油集中度；道達爾增加其在意大利、德國和葡萄牙的市場份額；另一方面，通過改擴建為主、新建為輔的方式不斷提高裝置的升級配套水平，提升原油加工深度和適應性。近幾年歐美大公司制訂并逐步實施在美國和法國等地的煉廠建設和重組計劃，其中一些項目已經完成，一些項目因國際金融危機而暫緩建設。

優化產品結構 集中發展核心業務

煉油重點發展清潔燃料和高附加值油品

油品質量升級的要求及原油重質化的趨勢，使歐美大公司把提高油品質量、生產清潔產品作為投資重點，并在全球推廣高品質油品。

例如，埃克森美孚2003年對北美、歐洲和日本的部分煉廠進行低硫改造，2009年對其在美國的巴吞魯日煉廠、貝敦煉廠和在比利時的安特衛普煉廠進行升級改造，預計改造完成后增產清潔柴油14萬桶/日，清潔柴油產量所占比重提高10%。

歐美大公司大力發展高附加值產品尤其是特種潤滑油產品生產。例如，BP公司的潤滑油業務，主要集中在毛利較高的車用潤滑油和特種工業潤滑油、船用潤滑油、航空用潤滑油等領域，并通過大型并購，進一步鞏固在世界潤滑油供應商中的領先地位。殼牌通過一系列并購和優化整合，進一步增強高檔潤滑油在全球的競爭力，增加銷量。

化工向基礎型產品和高附加值產品集中

由于化工業務在歐美大公司中只占企業利潤的1/10，且大宗石化產品的原料價格遠高于中東等資源國家，歐美大公司紛紛對其石化業務進行整合，主要生產能發揮煉化一體化優勢、具備研發能力的基礎產品和高附加值產品。

BP先將石化業務集中在芳烴及醋酸、烯烴及其衍生物兩個系列七大類產品上，而后又削減烯烴及其衍生物業務，集中力量發展市場前景好、競爭壓力小的芳烴及醋酸系列產品業務。道達爾在2006年5月將生產乙烯基化學品、中間體及功能產品的子公司阿科瑪公司剝離，集中發展聚合物及專用化學品等，充分發揮煉化一體化優勢。殼牌明確實施“乙烯裂解加一”戰略，先后剝離近40%的非核心化工業務以及聚烯烴業務，大幅提高基礎化學品和一級衍生物銷量。

強調一體化發展 實現上下游協同效益

近年來，輕質低硫與重質高硫原油之間的價差不斷擴大，歐美大公司增強對各種原油的適應性，并加強煉廠與重質原油生產企業之間的聯系。例如，康菲投資30億美元，計劃將其重質高硫原油加工能力所占比例從當前的28%提高至2010年的41%，并與加拿大能源公司合作成立重油生產和加工企業。美國的瓦萊羅能源公司通過上下游協同發展，增強了重質高硫原油的加工能力，提高了經濟效益。

歐美大公司還通過兼并重組或區域優化，使煉油廠、乙烯裂解廠、芳烴廠從松散一體化走向緊密一體化，從分散優化走向緊密優化，進而實現工藝整合，改善煉油廠和化工廠的進料靈活性，實現效益最大化。目前，埃克森美孚80%以上的煉油裝置實現了與化學品或潤滑油裝置的一體化生產，90%以上的化工能力與煉油能力一體化，并通過制訂生產計劃和供應計劃、優化工藝流程、適應原料成本和市場需求的變化，實現效益最大化。

保持資本支出 促進煉化業務穩定發展

近年來，歐美大公司將75%～80%的投資用于油氣勘探開發等上游領域，20%～25%的投資用于煉油營銷和化工業務，以保持煉化板塊的穩定發展。據統計，2006～2008年埃克森美孚用于煉油、營銷的投資占每年總投資的13.5%～15.8%，化工占3.8%～10.78%；殼牌煉油、營銷投資占10.2%～14.2%，化工占3.5%～5.45%；道達爾煉油、營銷投資占15.0%～17.7%，化工占8%；BP煉油、營銷投資占18.1%～26.6%。