選擇了一個不由自主的行業(yè)，“被迫”接受合資的事實，在新東家的戰(zhàn)略架構(gòu)下迎接全新的變革，努力調(diào)整并扮演殼牌大家庭中優(yōu)秀的新成員“角色”，這無疑是李嘉及其統(tǒng)一潤滑油團隊在這四年以來的真實寫照。

然而在外界，這通常僅被解讀為一起普通的并購案——

如果不是斑駁的墻上赫然地印著“殼牌統(tǒng)一(北京)石油化工有限公司”一排大字，記者以為，這個受人關(guān)注的企業(yè)，和四年前所見到的似乎并沒有什么變化。

四年之前，統(tǒng)一潤滑油憑借其“多一點潤滑，少一點摩擦”走紅大江南北，記者應(yīng)邀前往公司采訪總經(jīng)理李嘉時，他躊躇滿志地向記者透露，在未來的5年，統(tǒng)一潤滑油的目標是做到100億元。旁邊，被風(fēng)吹動的旗幟獵獵作響，飄在空中頗有霸氣。

然而不到一年之內(nèi)，統(tǒng)一潤滑油卻突然宣布，出讓75%的股份，與殼牌合資。此舉意味著，統(tǒng)一潤滑油將從此告別民營企業(yè)的身份，成為跨國巨頭殼牌大家庭的一員。面臨這一收購業(yè)的重舉，輿論嘩然，因為統(tǒng)一潤滑油實在過于耀眼，且上升勢猛，無論從哪個方面，都找不到公眾能接受的被收購的理由；而長期老成持重的殼牌，一直在中國市場低調(diào)潛行數(shù)年，首次高調(diào)地宣布與一家中國本土民營企業(yè)的聯(lián)姻，又讓這一案例充滿了玄機。

和老套的并購事件一樣，合資之后統(tǒng)一潤滑油似乎開始淡出人們的視線。時至今日，對統(tǒng)一潤滑油當(dāng)初為何被并購，輝煌背后有何真實隱情，并購雙方三緘其口，外界也不得而知。

四年之后，在接到記者的采訪要求時，李嘉說，你來吧，“統(tǒng)一潤滑油”品牌沒有消失，正有很多故事想交流一下。而四年后的這一謀面，我發(fā)現(xiàn)他明顯地瘦了，頭發(fā)也有些花白。他準時在中午12點到達餐廳，衣裝筆挺地用“官方語言”介紹，他是新股東殼牌聘請的新統(tǒng)一潤滑油的總經(jīng)理。這似乎讓我們感到了一點異樣，而又理在其中。于是，我們再次走進了這家企業(yè)，得以獨家了解這四年發(fā)生的一切，以及李嘉及其帶領(lǐng)的統(tǒng)一潤滑油團隊豐富而精彩的管理世界。

圍城困局

統(tǒng)一潤滑油的一舉成名源于一支廣告，“多一點潤滑、少一點摩擦”。

2002年，統(tǒng)一潤滑油銷售額超過了6億元，開始在3000多家民營潤滑油廠家中脫穎而出。當(dāng)年35歲、還有些理想主義的李嘉認為，近年來國內(nèi)汽車市場年增長都在100%以上，統(tǒng)一潤滑油的盤子并不算大。盡管潤滑油并不是生活中的必備品，李嘉卻信心滿滿地認為，統(tǒng)一潤滑油可以做成一個家喻戶曉的強勢品牌，他甚至自稱從遠大中央空調(diào)和“徐工徐工，助你成功”中找到了靈感。

李嘉決定以廣告的方式投石問路。2003年2月，由北京一家公司花了10萬元制作出的第一個統(tǒng)一潤滑油廣告出爐。該廣告公司同時還推出了一個打包計劃，建議統(tǒng)一潤滑油在央視新聞頻道做廣告，當(dāng)時的制作加播出的廣告總費用是200多萬元。

歷史有時就是這么富于戲劇性。這年3月，伊拉克戰(zhàn)爭突然爆發(fā)。統(tǒng)一潤滑油抓住時機，在伊戰(zhàn)報道的片頭中推出“多一點潤滑、少一點摩擦”的廣告。這一貌似具有反戰(zhàn)訴求的廣告語在伊戰(zhàn)期間適時地播出，恰然地完成了一場“戰(zhàn)爭與和平”的完美演繹，一下子被人記住，統(tǒng)一潤滑油的品牌伴隨著它的和諧訴求而一炮走紅。

2003年，統(tǒng)一潤滑油銷售額翻番，達到了12億元。

就在年底，統(tǒng)一潤滑油又果斷跟進，當(dāng)年的央視招標會上，李嘉果斷出手，以6000萬元拿下潤滑油行業(yè)黃金第一標。經(jīng)媒體報道，統(tǒng)一潤滑油再度名聲大噪。

2004年，統(tǒng)一潤滑油銷售額輕松突破了20億元，此時，“統(tǒng)一”已經(jīng)成了家喻戶曉的品牌。

李嘉無疑是一個睿智的人。他思維活躍，善出奇招。1994年，統(tǒng)一潤滑油創(chuàng)立之時，只有15個人，作為總經(jīng)理的李嘉即定下“要做第一”的目標。這個“第一”的商業(yè)思維是這樣的，在全國市場做不了第一，那么我就選擇一兩個區(qū)域市場做第一；大眾的產(chǎn)品我做不了第一，我就選擇一兩個產(chǎn)品重點突破，在該業(yè)務(wù)項上做到第一。這種“寧為雞頭”的商業(yè)理念經(jīng)過不斷地滲透和演化，統(tǒng)一潤滑油逐步在行業(yè)內(nèi)異軍突起，并成為了民營潤滑油的領(lǐng)軍企業(yè)。

2005年，李嘉為統(tǒng)一潤滑油制定了一個雄心勃勃的五年規(guī)劃，計劃到2010年，統(tǒng)一潤滑油的銷售規(guī)模要達到100億元。

然而到了這個時候，人們才發(fā)現(xiàn)，統(tǒng)一潤滑油的快速崛起，以及在中國潤滑油領(lǐng)域的過于耀眼，很快引來了競爭對手的反擊。

潤滑油通常由兩部分組成，即基礎(chǔ)油和添加劑。基礎(chǔ)油屬于石油冶煉環(huán)節(jié)的一個小眾產(chǎn)品，產(chǎn)量不大，在整個石油產(chǎn)品環(huán)節(jié)中比重較小。由于石油冶煉在中國幾乎是由大型國有公司壟斷。國內(nèi)大大小小的潤滑油廠都是從中石油、中石化下屬的煉油廠或一些中間商處獲取基礎(chǔ)油。眾廠家規(guī)模不大，盤子甚小，一段時間也未入中石油等巨頭的法眼。然而當(dāng)統(tǒng)一潤滑油一鳴驚人，并在市場的競爭中大有勃發(fā)之勢，中石油和中石化開始動作了。2004年度的央視廣告招標會上，甫一開場，中石油的昆侖潤滑油就吼出了3240萬元的高價，隨后中石化的長城潤滑油也立即出手，昆侖、長城互相對壘，一番火藥味十足的競標下來，兩者分別投出了1.1321億元和9256萬元。在巨頭的雙重夾擊下，統(tǒng)一潤滑油幾乎沒有發(fā)言的機會。

另一方面，統(tǒng)一潤滑油發(fā)現(xiàn)，原有的采購渠道也開始變得梗塞，很多煉油廠不再給統(tǒng)一提供基礎(chǔ)油產(chǎn)品。

國內(nèi)基礎(chǔ)油供應(yīng)環(huán)境受到限制，統(tǒng)一潤滑油不得不四處尋求原材料供應(yīng)，無形中被逼到死角。2004年，統(tǒng)一潤滑油對基礎(chǔ)油的需求達到了20萬噸，相比于2000年的4萬噸足足暴漲了近5倍。一方面是市場的巨大需求，另一方面是國內(nèi)難于買到足夠量的基礎(chǔ)油，統(tǒng)一潤滑油而后將視線轉(zhuǎn)向國際基礎(chǔ)油市場。找油無疑成了整個統(tǒng)一管理層最為重要的一件事情。

這個過程辛酸而悲壯，李嘉至今歷歷在目。“為了突圍，也是為了獲得更加穩(wěn)定與高質(zhì)量的基礎(chǔ)油供應(yīng)，我們將目標定向了國際市場。最高峰的時候，我9天坐了13次飛機。在美國西部的塔爾薩石油基地，我和朋友在炙熱的沙漠里開了三天的車，一家一家地挨個詢問；回國后，聽說日本有基礎(chǔ)油，立即又買了張票飛過去。”李嘉回憶，“但效果并不佳。”

事實上，在全世界范圍內(nèi)，基礎(chǔ)油的供應(yīng)都是一個嚴峻的課題。放眼全球，美孚、BP、殼牌等石油巨頭掌握了80%的基礎(chǔ)油供應(yīng)，這些巨頭們都有自己的潤滑油產(chǎn)品，對于統(tǒng)一這樣的“散戶”無疑供應(yīng)有限。

從戰(zhàn)略目標到現(xiàn)實挑戰(zhàn)，統(tǒng)一潤滑油躊躇滿志，卻在現(xiàn)實中又被扼住了咽喉。

嫁入豪門

高峰之時，統(tǒng)一潤滑油95%的基礎(chǔ)油都由國外進口，企業(yè)成本壓力巨大。

到了2005年，這種局面顯得更加艱巨。年初，國際基礎(chǔ)油油價大漲，從500美元/噸攀升到了800美元/噸。其次，擁有上游話語權(quán)的國外供應(yīng)商要求現(xiàn)款結(jié)算，為此，統(tǒng)一潤滑油不得不想辦法每次籌集巨款，但即便如此也并不理想。“國外周期太長，且穩(wěn)定供應(yīng)無法保證，即便購買了基礎(chǔ)油，通常兩個月都到不了貨，對銷售無疑產(chǎn)生了很大的影響。”

李嘉及其統(tǒng)一潤滑油管理層并不是一群服輸?shù)娜耍欢龋麄冇靡环N不屈的精神斗志相互打氣，“扛，扛到底！”

為了緩解資金上的壓力，也深層次地籌劃著企業(yè)未來可持續(xù)的發(fā)展來實現(xiàn)成長的目標，統(tǒng)一潤滑油想通過上市來分解短期危機。在一些投行的運作下，隨后的上市工作也開始緊鑼密鼓地展開。

不過前期準備充分，上市似乎“萬事俱備”之時，統(tǒng)一潤滑油高層管理團隊經(jīng)過全盤考慮后，最終拋棄了精心準備的上市計劃。“上市并不能解決我們基礎(chǔ)油長期供應(yīng)的問題，即使上市有了錢，基礎(chǔ)油市場一有風(fēng)吹草動，我們也會面臨嚴峻考驗，與其如此不如不上市。”李嘉坦然，對于統(tǒng)一潤滑油，當(dāng)時企業(yè)真正的價值鏈的關(guān)鍵在于基礎(chǔ)油持續(xù)穩(wěn)定高質(zhì)的供應(yīng)，無疑這才是當(dāng)頭要務(wù)。

到了這個時候，李嘉感到肩上的擔(dān)子更為沉重。“中國潤滑油每年維持10%的自然增長，統(tǒng)一潤滑油卻沒辦法分享，撐死做到30億，很顯然已經(jīng)摸到了天花板。”其次，“企業(yè)越做越復(fù)雜，對產(chǎn)品的技術(shù)要求越來越高，作為民營的統(tǒng)一潤滑油在這方面頗感吃力”。因為供應(yīng)鏈不穩(wěn)定，衍生出來的產(chǎn)品質(zhì)量的不夠穩(wěn)定等問題，也無法解決。

重重的壓力和現(xiàn)實格局下，統(tǒng)一潤滑油決定另辟蹊徑，將目光投向另一條道路。

2005年2月，統(tǒng)一潤滑油做出了一個企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵的戰(zhàn)略決策，他們秘密地向業(yè)內(nèi)一些企業(yè)發(fā)去了合作邀約函，“希望與擁有基礎(chǔ)油的廠家，通過股份出讓的方式，達成長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系”。

作為一個快速成長的本土企業(yè)，李嘉及其管理團隊也為自己保留了底線，那就是必須保留統(tǒng)一潤滑油品牌，自己控股，雙方可以相互持股。當(dāng)時，統(tǒng)一潤滑油在全國擁有上千家經(jīng)銷商，97000多家零售商和終端用戶，擁有業(yè)內(nèi)最豐富的超過3000余款產(chǎn)品及市場份額全球排名第16位的驕人地位。這些，在李嘉看來，無疑都是十分重要的籌碼。

然而談判并不像想象中那么順利。李嘉透露，最終進入實質(zhì)性談判的只有7家。談判陣營兩極分化，一種是擁有基礎(chǔ)油資源的跨國石油巨頭，但在品牌的保留上無法達成共識，因為統(tǒng)一堅持不喪失控股地位的“底線”，雙方無法達成一致；另一種是根本不具備基礎(chǔ)油條件，但手握重金覬覦統(tǒng)一潤滑油強大品牌和渠道的其他意向合作者，雖然其同意統(tǒng)一控股的先決條件，不過根本不是想要的合作對象。

談判時斷時續(xù)，統(tǒng)一潤滑油卻迫在眉睫。時間的拖延無疑會讓這個國內(nèi)車用潤滑油的第一品牌黯然失色，也失去與對手討教還價的余地，出于大局的考慮，以李嘉為首的統(tǒng)一管理層決定在控股權(quán)上不再矜持。在此之下，優(yōu)質(zhì)的備選者殼牌浮出水面，并最終被選為了合資的對象。中國市場是國際公認的重要市場，且能源需求位居全球第二位，作為跨國巨頭的殼牌也一直希望能夠在此方面有所突破，因此，并購本土企業(yè)就成了殼牌在中國快速發(fā)展的一個重要手段。

殼牌與統(tǒng)一在潤滑油領(lǐng)域又成互補之態(tài)。殼牌在中國有喜力、勁霸等潤滑油產(chǎn)品，不過殼牌的潤滑油主要面向國內(nèi)的一線市場，重點市場并以沿海為主；二三線市場，恰是殼牌的新的業(yè)務(wù)契機。而統(tǒng)一潤滑油重點市場就在二三線城市，且以摩托車、卡車用潤滑油為主。

這樁“婚姻”而后顯得非常順利。談判中，殼牌同意保留“統(tǒng)一”潤滑油品牌和原有管理團隊，并穩(wěn)定員工隊伍，雙方很快達成共識。同時，殼牌還承諾，將加大對“統(tǒng)一”品牌的投入和研發(fā)力度，并購后將統(tǒng)一潤滑油納入其全球采購系統(tǒng)，這成為兩家合資的最有力的動因。

2005年6月，殼牌與統(tǒng)一的合作框架協(xié)議正式簽署。在經(jīng)過長時間的煎熬和探路后，統(tǒng)一潤滑油以“嫁入豪門”的方式，開始了自己新的征程。

融合之困

即便簽署了框架協(xié)議，與豪門聯(lián)姻，統(tǒng)一潤滑油管理層卻并沒有感到輕松。他們選擇了一種低調(diào)的方式，以靜默的姿態(tài)等待并購最終敲定。彼時，凱雷并購徐工事件被炒得沸沸揚揚，關(guān)于本土企業(yè)安全問題的討論空前熱烈。雖然統(tǒng)一潤滑油被并購看起來有些“被迫”的味道，但輿論壓力之下，誰能保證并購不會節(jié)外生枝？！

好在情況并不像想象的那么嚴重。潤滑油雖屬能源領(lǐng)域，但卻只是一個工業(yè)用的輔助性產(chǎn)品，于國計民生不會產(chǎn)生太大的影響，很快，這樁并購合資案得到了批準。

一切塵埃落定。2006年9月22日，殼牌和統(tǒng)一召開新聞發(fā)布會，將這樁秘密進行了一年多的戀愛選拔賽公諸于眾。一個月后，統(tǒng)一潤滑油又在人民大會堂與全國經(jīng)銷商一起濟濟一堂，共同慶祝新合資公司的成立。

一切又波瀾不驚。在員工內(nèi)部溝通會上，面對突如其來的并購消息，統(tǒng)一的員工們并沒有出現(xiàn)曾經(jīng)在許多并購案例中出現(xiàn)的震驚或意外的狀況，相反，他們表現(xiàn)出了一種莫名的興奮，“每個人都知道殼牌是世界級的企業(yè)，成為世界級企業(yè)的員工無疑意味著什么。”

并購?fù)瓿桑鳛樵y(tǒng)一潤滑油的總經(jīng)理，李嘉被聘任為新合資公司的總經(jīng)理。新的合資公司中，殼牌統(tǒng)一的董事長換成了英國人鄧江，統(tǒng)一潤滑油原有高管團隊基本留任，殼牌只派出財務(wù)總監(jiān)。

當(dāng)外界還試圖從產(chǎn)品及市場信息方面來捕捉合資對于這個新的生命的意義時，殼牌卻首先派來了一個專業(yè)的HSSE團隊(Health,Safety, Security and Environment, 健康、安全、安保及環(huán)境)。這是一個針對企業(yè)健康、安全、保安、環(huán)境等各方面進行評估和監(jiān)督的嶄新的職能團隊，也是后來員工們朗朗上口的一個推動整個組織巨大變革的新名詞——殼牌統(tǒng)一的整合之路由此開始。

殼牌每每在全球并購中，均由HSSE先行對企業(yè)進行評估和開展工作，李嘉一度認為，“這只不過例行流程而已，企業(yè)最重要的還是生產(chǎn)和銷售”。

HSSE進入時也給作為總經(jīng)理的李嘉先行通報，而后便開始對這個還算不錯的民營企業(yè)開始“體檢”。體檢結(jié)果令人大吃一驚，統(tǒng)一潤滑油有200多項不符合標準。隨后，HSSE做出決定，公司內(nèi)部存在較大的風(fēng)險，需要限期整改。

200多項不合格，這在李嘉看來幾乎有些天方夜譚。做企業(yè)這么多年，也一直運行良好，他最了解自己的公司。很多項在他和同事們看來，幾乎就是“無中生有”：比如油罐的油漆沒有刷好；地下管道沒有做更多的防漏處理；IT系統(tǒng)沒有進行升級；廠房的地板上沒有防滑措施……事實上，油罐處于經(jīng)常使用狀態(tài)，掉漆也在所難免；地下管道一般都可以使用幾十年，一直未發(fā)生過泄漏事故，做不做防漏處理都沒關(guān)系；而廠房的地板根本就不需要防滑措施……

東西方文化差異和思維方式的不同瞬間顯現(xiàn)了出來，民企和外企治理模式的隔閡也明顯地坦露在眾人面前，這幾乎讓每個人都措手不及。

同樣感到“被折騰”的還有先前盲目樂觀的員工。對這群早已適應(yīng)了民營企業(yè)草根生長環(huán)境的員工而言，靈活和直接是大家最能接受的方式。比如，他們更能接受打招呼、憑感覺、電話里把事情就說清楚了的做事方式。

而HSSE小組進入后，員工們被要求有計劃、注重流程、講規(guī)矩地做事，針對企業(yè)內(nèi)大規(guī)模的培訓(xùn)也開始。所有的員工都被組織到會議室觀看殼牌的PPT，PPT是中英文版本，由殼牌的專業(yè)培訓(xùn)師主講，一番講解下來，對那些“陌生而又有些空洞”的理念，很多人反映根本沒聽懂。

開始，李嘉小心翼翼地征求HSSE小組的意見，并表達了自己的不同看法。然而，HSSE小組根本沒有商量的余地。

在HSSE小組的堅持下，李嘉不得不配合對廠區(qū)上下來了個大手術(shù)：所有的地下管道全部被挖起來，然后在管道下面再鋪上空心的水泥管道，目的是方便工人可以爬進去維修，雖然李嘉和大多數(shù)人認為，“幾十年都不可能有人進去維修，完全是小題大做”；在管子埋注的地方，殼牌從加拿大又請來專業(yè)公司對土壤采樣分析，確定地下土地到底有沒有受到污染，確保幾十年后土地歸還給國家時不會受到破壞，廠區(qū)內(nèi)結(jié)果到處都是打的孔；油罐油漆沒刷好，又搭上高高的腳手架，所有油罐又被從頭至尾刷了一遍。

同樣被改造的還有：工人上班時必須穿帶反光條的工作服；進車間必須穿防扎鞋、防滑鞋；有噪音的地方工人必須帶上耳塞；有油接觸的地方必須帶上手套；“每個工人進入車間時，都像一個生化兵，被包裹得嚴嚴實實，而穿戴和卸下這些沉重的面具往往需要十幾分鐘”。

改造似乎是“顛覆性”的。如果一個員工工作服沒穿好，HSSE小組可以隨時下達停產(chǎn)整頓的通告，這個通告只需告知他這個總經(jīng)理就生效了。那段時間，李嘉有60%的時間用于“自查自改”上。對殼牌的做法，他有些無法理解，也無所適從。和他感同深受的，幾乎包括原統(tǒng)一潤滑油的所有人員。

絕地求解

合資半年過后，統(tǒng)一潤滑油的銷售似乎并沒有帶來增長，而來自于員工對于新的工作方法的要求而產(chǎn)生的壓力、來自于市場及客戶對于新品牌的更高的期望，加入殼牌體系之初的喜悅與驕傲在現(xiàn)實面前的碰壁和落差……對于李嘉而言，突然感受到了新的茫然。

在董事會的部署下，李嘉又被要求領(lǐng)導(dǎo)制定一個統(tǒng)一潤滑油未來5年發(fā)展的“鷹計劃”。鷹計劃要求有對未來的市場預(yù)測，有具體的目標分解，有每年的具體實施計劃和步驟，有費用測算，有各種潛在風(fēng)險的預(yù)測和評估等。而這個計劃，要在不確定的未來中確定未來的事，殼牌全球的大佬們都要看，一旦鷹計劃獲得批準，今后5年他就得不折不扣按照此計劃執(zhí)行，“在以前，基本上都是頭一年只想下一年的事情，無疑是個前所未有的挑戰(zhàn)”。

合資后的要求和挑戰(zhàn)幾乎接二連三，一段時間，李嘉和很多老統(tǒng)一人一樣，開始懷疑這個合資的價值，“統(tǒng)一到底成功在哪里？”“我們該怎樣和殼牌合作？”“殼牌到底期望我們怎樣做？”問來問去，誰都沒有答案。

不安和迷惘的情緒一度在公司內(nèi)蔓延。2007年8月24日，殼牌中國區(qū)主席馬來西亞人林浩光來到了公司，他決定和殼牌統(tǒng)一最基層的員工做一次深層次的交流。在有些轟鳴的車間內(nèi)，林浩光顯得很友好，一一解答員工提出的提問，并明確表示殼牌并購統(tǒng)一的目的是為了這個品牌更好的發(fā)展，至于整合期的陣痛，是每個企業(yè)都會遇到的問題，他更希望大家都能提出很好的建議。

林浩光對公司上下不能理解的來自殼牌要求的“改造”也做了解釋，他說，殼牌之所以維系百年，很大程度上在于每次都很注重防范風(fēng)險，并且認為只有這樣才是讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展的前提。縱觀世界上的幾大石油巨頭，都曾經(jīng)有因漏油、火災(zāi)等重大事故遭受重創(chuàng)的經(jīng)歷。林的耐心和細致讓工人們有些感動，他們逐漸有了些理解。

同樣的積極姿態(tài)也發(fā)生在原統(tǒng)一潤滑油董事長霍振祥身上。雖然已經(jīng)不過問公司的大小事情，霍覺得“自己也有些責(zé)任”，他決定主動去溝通。回來后，霍向殼牌的決策層發(fā)了一封郵件，就合資后出現(xiàn)的種種問題做了反映，霍同時提了個解決方案，他說一下子找出200多個問題，雖然某種程度上確實客觀存在，但應(yīng)該考慮到員工的感情，有些“風(fēng)險”并不是最急迫的，建議分步驟來實施，循序漸進比較好。

李嘉也贊同霍振祥的意見。夾在新老公司員工中間，一段時間內(nèi)，他被員工斥為“變質(zhì)了”、“不替員工說話了”，感覺很有些委屈。但在關(guān)鍵點上，他認為，殼牌在中國之前并沒有收購民企的先例，換句話說他們或許還沒有掌握如何和民企打交道的方法。自己作為新公司的管理者，有責(zé)任也有義務(wù)告訴他們?nèi)绾瓮黄疲秘S富的經(jīng)驗來消除彼此的隔閡。

在李嘉的主導(dǎo)下，殼牌統(tǒng)一的企業(yè)文化中又多了一課——融合。他召集中高層主管，坦誠地發(fā)表了自己的看法。公司的愿景重新的確定，并通過有效的溝通獲得更多員工的理解與共識。而更為重要的是，“我們一定要將清晰的路線圖告訴大家，將具體的工作落實，讓大家在一個平臺及工作計劃上為目標努力”。而了解彼此的文化差異，明確共同的方向，發(fā)揮不同員工的優(yōu)勢，增進相互的理解也成為合資企業(yè)管理的重要議題。這些軟性文化及交流方面的努力，成為了真正的潤滑劑，開始在改善員工的心理的同時，也在逐步影響人的行為。

另一方面，殼牌這樣一個習(xí)慣了嚴謹和流程化的集團管理公司，也開始在殼牌統(tǒng)一中增添了一些柔性的元素。他們開展了系列的員工活動，從溝通會，到組織員工去爬爬山等；爬山中又增添了一些團隊活動，比如要求與素不相識的人共同完成一個任務(wù)目標等，在輕松的氛圍中，原有的人心堅冰開始融化。

到后來，李嘉發(fā)現(xiàn)，員工們開始主動理解殼牌的管理理念，并采取了積極配合的行為。2010年5月，墨西哥灣發(fā)生漏油事件，這一突發(fā)事件直接導(dǎo)致英國石油公司(BP)超過百億美元的損失。在談及此事件時，有員工告訴他，“簡直不可想象，看來企業(yè)內(nèi)的預(yù)防措施是多么的重要。”

對這段經(jīng)歷，李嘉用一條曲線做了總結(jié)，他特地命名為“挑戰(zhàn)-磨合”曲線。曲線似V狀，從不了解情況的盲目樂觀到漠視抵觸、反感，到尋求退路及其了解現(xiàn)狀悲觀后的逐步下行，直到墜入絕望的底部，到了底部之后開始反彈，從嘗試開始，到體會理解產(chǎn)生希望、到接受、到了解現(xiàn)狀并樂觀到最終主動完成。這條曲線他發(fā)給殼牌管理高層們分享，得到了一致好評。曲線背后，真實地描繪了統(tǒng)一與殼牌這一段合資的心路歷程。

應(yīng)變求存

經(jīng)過一年多的陣痛和磨合之后，殼牌統(tǒng)一開始展現(xiàn)出穩(wěn)定積極的一面，2008年，銷售額達到了33億元。李嘉長舒了一口氣。

在整合完成之后，2007年7月，統(tǒng)一潤滑油制定了“更進一步”的品牌訴求，全方位地提升統(tǒng)一潤滑油的形象。

這包括幾個方面：一是在統(tǒng)一潤滑油內(nèi)部建立了全球?qū)嶒炇遥哟螽a(chǎn)品、工藝、配方的開發(fā)力度。在全球?qū)嶒炇依铮瑏碜匀虻捻敿墲櫥蛯＜抑鲗?dǎo)了產(chǎn)品開發(fā)權(quán)，他們以殼牌一向的嚴謹和高效對高端潤滑油進行不斷的調(diào)試和研發(fā)，一旦取得成功后迅速向殼牌的全球市場推廣。

其次將統(tǒng)一潤滑油納入殼牌全球采購體系。每年，殼牌統(tǒng)一只需將年度所需的基礎(chǔ)油計劃提交給殼牌總部，剩下的只需安心做好市場即可。在殼牌龐大的體系下，每年面向全球招標50萬噸基礎(chǔ)油，龐大的采購計劃使之掌握了較強的話語權(quán)，統(tǒng)一潤滑油3、4萬噸的需求始終得到了充足的保證。

在人力資源管理上，李嘉和HR團隊也投入了更多的關(guān)注，“交付卓越業(yè)績，持續(xù)投資與人”開始成為人力資源的重要策略。在這一策略方向下，殼牌統(tǒng)一不斷引進優(yōu)秀的人才，并加大了與殼牌在資源方面的共享，由此形成良好的互動局面。殼牌派遣人才來支持合資企業(yè)的發(fā)展，人才也在合資企業(yè)中得到提升與鍛煉的機會。有一次，公司內(nèi)部反映，某款產(chǎn)品的質(zhì)量不夠穩(wěn)定，一周之后，殼牌立即從美國休斯頓調(diào)過來了全球最頂級的質(zhì)量專家，立馬著手對質(zhì)量的檢測和改善。

逐漸地，統(tǒng)一潤滑油之前奔放粗獷的做事方式得到了調(diào)整，取而代之的是更為規(guī)范的流程和照章辦事的嚴苛。2010年7月，經(jīng)過兩年的醞釀準備后，統(tǒng)一潤滑油“合能”合成潤滑油轎車用油上市。上市之前數(shù)月，李嘉被要求做非常詳盡的新品上市報告，像論文答辯一樣如是回答以下諸多問題：我們?yōu)槭裁匆谥袊瞥鲞@樣的產(chǎn)品？如何做到與殼牌其他潤滑油產(chǎn)品有效的差異化品牌定位及共同的合力來應(yīng)對中國激烈的市場競爭？產(chǎn)品的亮點如何體現(xiàn)，未來幾年的產(chǎn)品影響力如何等等問題……他都一一闡述。

這些新的思維方式，更加系統(tǒng)化、專業(yè)化的管理理念及操作，開始在合資公司中發(fā)揮作用。結(jié)合與殼牌之間“一個家庭、兩個兄弟”的共同發(fā)展策略，這在李嘉及其管理團隊看來，是最大最重要的收獲之一。如今，殼牌下屬的愛德華王子潤滑油，也交由統(tǒng)一潤滑油的團隊來運作。

“民營企業(yè)更多的是要搶占市場，要解決生存問題，所以他們不用想得太清楚就奔跑。跨國企業(yè)不一樣，他們即便錯失一些機遇，也不會為生存問題發(fā)愁，所以他們不會在市場面前大驚小怪。慢而平穩(wěn)，這在他們看來，才是他們認為合理的方式。”也在真正的市場運作、及與殼牌更多的溝通及戰(zhàn)略層面的探討之后，李嘉對殼牌統(tǒng)一的合資有了更加深刻的理解——大公司系統(tǒng)下的組織變革，被變革的組織對象能否取得成功的標準，不在乎這個組織本身優(yōu)秀與否，而是在于他們?nèi)绾卧谙到y(tǒng)變革中產(chǎn)生積極的適應(yīng)能力，這才是能否得到更大發(fā)展的關(guān)鍵。

2009年，統(tǒng)一潤滑油銷售額達到了38億元，實現(xiàn)了兩位數(shù)的增長；2010年，統(tǒng)一潤滑油有望實現(xiàn)爆發(fā)式的增長，銷售額將達到50億元。

“這兩年中，我很深切地感受到了殼牌先進的企業(yè)管理流程與文化，并不斷地消化吸收殼牌完善的風(fēng)險控制體系、業(yè)務(wù)決策體系等。在這個過程中，我們既沒有完全采用殼牌的模式，也沒有延用統(tǒng)一潤滑油原來的模式，而是找到了一種適應(yīng)統(tǒng)一潤滑油現(xiàn)在發(fā)展的模式。當(dāng)然，在外界，你也可只理解為一個普通的并購案而已。”在不同的場合，李嘉如此表達他的觀點。盡管他的頭發(fā)花白、人形消瘦，相比于前幾年，李嘉顯現(xiàn)出更多的自信，也似乎有了更多的底氣。

對話：變革和適應(yīng)成就統(tǒng)一未來

一見面，李嘉便和記者噓寒問暖，我們四年沒見，彼此都有了些不小的改變。他笑稱，四年前他是民企統(tǒng)一潤滑油的總經(jīng)理，而現(xiàn)在他是殼牌公司的人。他直言不諱地告訴記者，包括到現(xiàn)在，他都一直在努力適應(yīng)這種角色的轉(zhuǎn)變。

雖然他從來都不是一位真正意義上的股東，但李嘉卻得到了前后不同身份的大股東們的一致認同。這個過程，既有李嘉個人智慧和才能的充分發(fā)揮，也有其獨到的適應(yīng)環(huán)境的能力和經(jīng)驗。我們試圖走進他真實的內(nèi)心世界，展現(xiàn)企業(yè)在特定環(huán)境下的進程和選擇，并以管理者的角度和視角，總結(jié)出企業(yè)管理和并購等有益的實踐話題。

記者：結(jié)合前后在統(tǒng)一潤滑油的工作經(jīng)歷，你最大的感受和心得是什么？

李嘉：在民營企業(yè)，作為管理者，只需很強的執(zhí)行能力即可，而在外企，你還得必須具備很強的策略能力。每作一個決策，你需要有更加縝密的思考及分析，能夠有效地制定系統(tǒng)方案并合理規(guī)避風(fēng)險，通過利益相關(guān)者的管理說服并贏取股東的承諾與支持，這非常不容易，也是我收獲最多的地方。以前的資源靠調(diào)動，現(xiàn)在資源靠整合。調(diào)動可以命令，整合需要有領(lǐng)導(dǎo)力。

記者：你提到，統(tǒng)一潤滑油找到了最適合自己發(fā)展的模式，那么這又是個什么樣的模式？

李嘉：這個模式，就是你必須尊重外企既有的成熟經(jīng)驗和模式，這個模式是他們幾十年甚至上百年總結(jié)出來的，一定有成功的道理。可以挑戰(zhàn)，但需要結(jié)合統(tǒng)一的優(yōu)勢來兼容并蓄。另一方面，你必須得學(xué)會學(xué)習(xí)和思考，知道如何從更加策略的層面來看今天的生意，并在組織層面確保大家在共同的方向上努力！

記者：在殼牌統(tǒng)一整合的過程中，最讓你深受觸動的又是什么？

李嘉：舉個最簡單的例子，國內(nèi)很多企業(yè)都在講以人為本。殼牌的商業(yè)原則里也提倡以人為本，比如，企業(yè)著火了，員工到底要不要參與救火？在傳統(tǒng)觀念里通常認為“遇火救火，人人有責(zé)”，這個時候“以人為本”就有些務(wù)虛。但在殼牌則提倡確保員工安全情況下每個員工都要回避，在我們看來，員工個人安全才是最重要的，人是第一位的。在確保人員安全情況下，保護企業(yè)財產(chǎn)，在人的生命和企業(yè)財產(chǎn)之間，我們優(yōu)先保護人員的安全。

記者：如何看待殼牌、統(tǒng)一合資事實，以及融合中出現(xiàn)的種種現(xiàn)象，你對此有何評價？

李嘉：首先我想聲明的是，殼牌統(tǒng)一的合資相當(dāng)?shù)某晒Γ⒉皇峭饨绮糠置襟w所說的被雪藏了，或者統(tǒng)一潤滑油品牌將被消滅了等不實傳聞。其實融合的過程就是一個相互變通求解的過程，但我們應(yīng)該看到東西方文化差異和管理理念差異的事實，所以在融合中肯定會出現(xiàn)一些碰撞，好的是我們主動調(diào)整，并適應(yīng)了這種改變。國內(nèi)很多并購案不成功，很大程度上恰是源于融合過程的不成功及對自身的改變不夠。

記者：如何評價新統(tǒng)一和老統(tǒng)一？

李嘉：老統(tǒng)一有著更多的傳奇，新統(tǒng)一有著更多的經(jīng)驗。現(xiàn)在需要的，是在經(jīng)驗中再創(chuàng)傳奇。