2010年全球經濟彷如初春，寒意與暖流交替。最佳商業模式評選中國峰會，由商界傳媒主辦的第六屆最佳商業模式評選峰會，于2010年12月21日在北京圓滿舉行。

在本次評選的“最佳商業模式十強”名單中，出現了一個頗有意思的企業：殼牌統一。這是一家合資企業，而在最佳商業模式評選活動中，之前一直鮮有合資企業獲選。

作為本土知名的潤滑油品牌，統一潤滑油一度伴著一條聲名遐邇的廣告“多一點潤滑、少一點摩擦”走紅大江南北，就在這個過程中，統一潤滑油從全國數千家民營潤滑油企業中異軍突起，并成為本土潤滑油領域的標志性企業，在中石油、中石化壟斷的石油領域令人刮目相看。

然而就因為統一潤滑油過于耀眼，很快便招來了對手的反擊和打壓。眾所周知，潤滑油通常由兩部分組成，即基礎油和添加劑。基礎油屬于石油冶煉環節的一個小眾產品，產量不大，在整個石油產品環節中比重較小。由于民營企業無法涉足上游的冶煉開采等環節，國內大大小小的潤滑油廠都是從中石油、中石化下屬的煉油廠或一些中間商處獲取基礎油。由于競爭對手的打壓，統一潤滑油突然發現，自己原有的采購渠道也開始變得梗塞，很多煉油廠不再給統一提供基礎油產品，統一潤滑油在最巔峰的時候，卻不得不面對上游供應鏈被掐斷的現實。

為了突圍，統一潤滑油不得不四處尋求原材料供應，這期間，統一潤滑油不得不采取向國外進口基礎油的措施。但在全世界范圍內，基礎油的供應都是一個嚴峻的課題。放眼全球，美孚、BP、殼牌等石油巨頭掌握了80%的基礎油供應，這些巨頭們都有自己的潤滑油產品，對于統一這樣的小客戶無疑供應有限。其次，在這個過程中，國際基礎油漲價、供貨不持續等現實狀況又使得統一潤滑油的突圍更加艱難。

在近乎無路可走的情況下，統一潤滑油不得不尋求合資。2005年6月，殼牌與統一正式簽署合作框架協議，統一潤滑油以一種無奈的方式“嫁入豪門”，結束了自己的民營企業身份。

然而就當所有的人都為統一潤滑油“嫁入豪門”感到慶幸的時候，中西方文化差異、民營與跨國巨頭企業治理方式的差異、固有思維習慣的差異、新舊企業格局和勢力的差異等現實問題又橫亙在企業面前。此后，殼牌集團對統一潤滑油的改造開始，而在諸多差異下的改造和強制推行，無疑又讓這個轉變了身份的潤滑油企業里的眾多員工無所適從，而在此引發了對統一潤滑油合資失敗的諸多討論和話題。

好的是，在以李嘉為首的中方管理層的積極適應和主動求解的努力下，在經過近三年的磨合和調整下，統一潤滑油逐漸融入了殼牌的“大家庭”，并逐步適應了外企的管理方式和治理方式。而在近三年的磨礪后，2010年8月，殼牌統一高調進軍汽機油，并推出“合能”轎車用系列潤滑油。這一行為被視為統一潤滑油徹底走出先前的迷惘和徘徊標志性事件。而今，在殼牌的大家庭里，統一潤滑油依舊保持了品牌的獨立性，并且以李嘉為首的中方管理層也擁有極大的決策權。相反，殼牌旗下的愛德華王子等高端潤滑油還交由統一潤滑油團隊運作，統一潤滑油借合資之術，也徹底解決了困擾自己多年的基礎油供應問題，并且在潤滑油工藝、技術上也得到了顯著的提升。

統一潤滑油的合資故事，無疑具有以下幾個方面的亮點：1、中外企業在合資中如何融合，并且有效融合，殼牌和統一的故事，無疑具有很強的代表性；2、合資過程中，如何保持品牌的獨立性，又同時與控股公司不相沖突，相得益彰，統一潤滑油無疑有很值得借鑒的經驗；3、作為原民營企業的管理團隊，現外企的管理團隊，在前后角色身份的轉變過程中，又有怎么樣的管理經驗實踐？！