最近在市場走訪，常聽經銷商說：“累，太累！”說這些的話的人并非沒有成功過，他們曾是潤滑油行業的超級經銷商，手里握著一線品牌的代理權，公司規模也有上千萬，但是他們現在的狀況是：“潤滑油不好做，累！”

累，原因諸多，如行業形勢不如去年好，庫存壓力太大，下游收賬太難等，但不掙錢也許是最關鍵的一個。

個人把潤滑油行業的經銷商分為5類，第一類，剛剛踏入潤滑油行業的新手；第二類，剛剛上手的成長者；第三類，成熟豐收的成功者；第四類，做大了沒錢賺的疲憊者；第五類，玩夠了賺到了的轉型者。而累者恰恰出現在第四類中，投入頗多，犯錯不少，剛剛走上正軌，做上賺錢的美夢，還沒等哈喇子寖濕被子的時候，被一腳踹醒了，揉揉眼睛，發現自己的輝煌已經變成了黃昏。

然而，瘦死的駱駝與瘦死的駱駝也不盡相同，有的門前車水馬龍，就像雙11的快遞公司，搬上搬下，灰頭土臉，卻沒有豐厚的收入，只落得一身的灰塵。有的干脆門前冷冷清清，門可羅雀，看看報紙，喝喝茶，成了公務員。但他們又有本質的相同點，第一市場區域大；第二，幾乎不做終端，只做批發；第三，多品牌經營，大小一勺燴，誰有利潤給誰玩。第四，人員看似有分工，卻等同于沒有分工，吃大鍋飯。

前些天去西安，遇見一個中生代客戶，做的可謂風生水起，他把員工、品牌、市場都做了細分，而且在細分下又獨立運作。

關于員工

能不能做好，人才是最關鍵的因素，而人能不能做好，收入才是最好的動力。不能再按照老的思路去給員工劃分工作任務，我們公司只有財務和業務，沒有銷售經理、銷售主管、司機、倉管、行政那些拿固定工資的人員，也不想那么復雜。從員工進公司的第一天起，就讓他知道工資是自己發的，不是老板定的。試用階段出去跑市場，跑不成業務沒關系，拿信息來領錢，每一條信息1塊錢。只要出去跑，夠勤快，一天也能掙個百十塊，這就是動力，也是壓力。試用合格者，成為公司正式員工后取消底薪，全部靠拿提成，這樣就不用擔心有欠款，賬難收，員工自己就想辦法解決了。同時，更優秀的員工允許其對公司入股，可以實現雙收入。員工有好的思路或好的項目我們公司也可以投資，共同經營。讓員工永遠看不到奮斗的盡頭，才能保持持續的動力。

關于品牌

我不覺得多品牌就做不好，只要有合適的管理思路，照樣可以做好。多品牌經營最忌諱的是填鴨式銷售，找到一個分銷商今天給一個品牌，明天給一品牌，這樣最容易出問題。一是今天給個高價位的，明天給個低價位的，分銷商就想要更低價位的，還要質量好的，越做越困難；二是一旦所代理的品牌出了問題，倒閉了，做不了，就要換，讓分銷商覺得不穩定，像是打游擊；三是抗風險能力降低，如果這個分銷商出問題，不做了，那所有品牌在這個地區就全軍覆沒。所以我們用不同的小組，負責不同的品牌，找不同的分銷商，這樣就能解決很大的問題，同時讓公司內部保持一定的競爭力。

關于市場

做市場就像是掃雪，不要舍近求遠，不把門前的掃干凈，就去掃大路上的，即時掃干凈了，仍然不方便出門。我不知道別的公司是如何操作的，但在我們這兒，當地市場就是我們的練兵場、自留地、后花園，所以在當地市場我們只做終端汽修廠，不再橫向發展，把當地市場做細做透，有什么問題就在當地市場反應出來，也容易解決。如果我們拿下護動潤滑油品牌的獨家代理，就先在當地做，做兩個月試試看，如果客戶反應不錯，再把品牌分派下去，向下級市場推進。如果反應不好，也不會造成太大影響。

成功都有自己的獨到之處，失敗也有很多的理由，但從目前的市場大趨勢來看，做省級代理變得越來越困難了。首先，一些小品牌如雨后春筍般出現，直奔地市級市場和縣級市場，憑借價位優勢爭搶客戶，截流省代的渠道，造成省代市場的不斷萎縮。其次，汽修、養護市場也在發生變化，轎車市場表現的尤其明顯。以前只是華貴的4S店和油膩的路邊店，車主沒有更多的選擇。但是，現在不一樣了，連鎖模式的汽車修理、保養店已經出現，規模化經營，集中采購，這種情況下必然導致一些潤滑油經銷商失去市場。相信已經被驅趕到城市邊緣的商用車修理店，在不久的將來也會出現改革。另外，汽修市場的投資人員也在年輕化，喜歡玩概念，玩創意，讓經銷商在運營理念上已經與說不到一起，談不到一塊兒，合作也很難達成。

但這些都是客觀原因，經銷商能不能主動轉變思想，適應市場的發展才是關鍵，不然就只能等死。就如護動潤滑油的周先生所說的，客觀原因是存在的，但不是關鍵。從經銷商到投資商，需要從根本上轉變，對員工的投資，對品牌的投資才能長期受益，抗風險能力也更強，這才是最重要的。一些大的經銷商，路越走越窄，關鍵因素還是處于單打獨斗狀態，經銷商需要結盟，相互分享信息，分享經驗，相互補強。企業也需要與經銷商分享品牌，經銷商在當地推廣品牌所付出的努力，絕不止是產品的價差能平衡的，還應該享受擁有品牌所帶來的收益，能不能分享，還要看企業有沒有這個魄力。

走在路上，邊走邊說。