自2015年4月，BG與殼牌達(dá)成470億英鎊收購交易后，外界就開始猜測，這是否又將是一輪類似“石油七姊妹時期”整合巨變？于是在進(jìn)入5月后，油氣巨頭合并被投資者炒得火熱——類似“埃克森美孚或?qū)⑹召徱患径壤麧櫛┑?0%的BP”、“雪佛龍盯住縮小規(guī)模的道達(dá)爾”等強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)姻的消息，不時出現(xiàn)在媒體頭條。

盡管出于種種原因，暫無一起收購案初現(xiàn)眉目，但無論是低油價周期因素，還是大型石油公司儲量增長乏力，都預(yù)示著新一輪的油氣并購浪潮或正蓄勢待發(fā)。事實上，等待巨頭的收購和重組或許就像荒誕劇《等待戈多》所展示的那一幕，需要合適的時機(jī)和合適的對象。所以，如果戈多來了，也決非偶然，而低油價，正是企業(yè)長期規(guī)劃收官選擇的最優(yōu)時機(jī)。

殼牌妙棋 BG獲益

如果回顧石油工業(yè)歷史上發(fā)生的重大并購事件，石油并購浪潮的形成，一方面是由于油價周期因素，另一方面則是技術(shù)進(jìn)步導(dǎo)致。

上世紀(jì)80年代至90年代初，受兩次石油危機(jī)影響，國際石油公司掀起了一場大規(guī)模的并購浪潮，一大批獨立石油公司在這段時期內(nèi)強(qiáng)大起來，如法國的道達(dá)爾、意大利的埃尼。

十年后的2000年至2006年，主要上游石油公司再次通過并購的方式，逐步轉(zhuǎn)變成大規(guī)模國際石油公司，并形成當(dāng)前的世界石油市場格局。2006年以后，由于北美頁巖油氣開采技術(shù)的進(jìn)步，通過并購長期專注于上游勘探的獨立石油公司，高經(jīng)營成本的大型石油公司成功進(jìn)入了北美的頁巖油氣行業(yè)。

對成熟的大型國際石油企業(yè)而言，企業(yè)考慮是否發(fā)動并購的首要因素是協(xié)同效應(yīng)。從這一角度來看，殼牌與BG此次的聯(lián)合，可謂最大程度地實現(xiàn)經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。

就殼牌自身而言，即使在2014年遭遇了低油價的沖擊，依然能保持了經(jīng)營收益僅次于埃克森美孚的超高水平，其上下游業(yè)務(wù)一體化也增強(qiáng)了殼牌抵御低油價風(fēng)險的能力，盡管這一板塊在2014年前的高油價階段曾一度拉低該公司利潤增長水平。

而從被并購企業(yè)BG來看，盡管其規(guī)模僅為殼牌的1/5，但該公司擁有一個優(yōu)勢集中的、長期穩(wěn)定的資產(chǎn)組合。從2005年起，BG公司保持了超高速生產(chǎn)增長，在巴西、東非、澳大利亞、哈薩克斯坦以及埃及都擁有幾十億美元的項目。其優(yōu)勢資產(chǎn)集中、產(chǎn)量增長迅猛的特點一度令國際大石油公司望其項背。

從既有業(yè)務(wù)規(guī)模和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來看，預(yù)計到2020年，殼牌收購的BG有望成為全球LNG領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，實現(xiàn)4500萬噸／年的LNG銷量，相當(dāng)于半個卡塔爾的規(guī)模，也極有可能一躍成為僅次于巨型國有石油天然氣公司——俄氣和伊朗國家石油公司的第三大天然氣生產(chǎn)商。

大合難現(xiàn) 小并將至

但在殼牌這一招妙棋落子后，短期內(nèi)再出現(xiàn)類似超大型并購的可能性依然較小。

根據(jù)Wood Mackenzie對三十多家主要獨立能源企業(yè)的跟蹤調(diào)查，六大主要的國際石油公司中，以殼牌、埃克森美孚和BP的上游業(yè)務(wù)對低油價的承受能力最強(qiáng)，發(fā)動并購的可能性也最大；而雪佛龍、康菲石油和道達(dá)爾要維持2014年既有的勘探開發(fā)水平和融資規(guī)模，將承受較大壓力。因此從潛在的主并公司角度來看，有實力發(fā)動并購的大型跨國石油公司數(shù)量是有限的。

而作為潛在被收購對象，例如挪威國家石油公司，道達(dá)爾，巴西石油公司和埃尼這類成熟的、一體化的中大型國際石油公司，由于受政府財政的庇護(hù)，國際石油巨頭將其成功收于麾下的難度依然較大。綜合來看，目前最有可能發(fā)動并購或者被并購的企業(yè)當(dāng)屬BP公司，但該公司在俄羅斯的資產(chǎn)和因墨西哥灣事件而背負(fù)的債務(wù)，使得BP無論是并購還是被并購，都需要經(jīng)過長期的、深思熟慮的籌劃。

盡管超大規(guī)模并購難以出現(xiàn)，但在數(shù)量眾多且分散的獨立石油天然氣公司層面，很有可能出現(xiàn)并購、重組和整合浪潮，誕生大型獨立石油天然氣公司也不失為可能。

這一輪國際油氣并購的主戰(zhàn)場應(yīng)為北美地區(qū)。因為在低油價沖擊下，高成本的非常規(guī)油氣勘探開發(fā)將面臨經(jīng)營困境，同時，建設(shè)成本相對較高的LNG項目預(yù)計也將面臨延期建成甚至被迫出售。而從中長期看，全球天然氣需求市場規(guī)模仍存在較大潛力，非常規(guī)油氣和LNG產(chǎn)業(yè)依然擁有廣闊前景，因此，圍繞非常規(guī)油氣項目和LNG項目的并購將成為此次并購浪潮的重點。

2014 年上半年，北美油氣并購交易總額已接近494億美元，高于非洲、亞太、歐洲、俄羅斯、中亞、拉美及西亞北非等地區(qū)的并購金額之和——443 億美元——充分體現(xiàn)了低油價對非常規(guī)油氣開采的沖擊。根據(jù)Wood Mackenzie對主要獨立能源企業(yè)的跟蹤調(diào)查，當(dāng)油價下跌超過80美元／桶，將有4/5的公司將無法繼續(xù)維持2014年的勘探、派息與回購能力；而當(dāng)油價低于60美元／桶時，2/3的獨立油氣公司將無法繼續(xù)維持2014年的開發(fā)水平和融資能力。這些企業(yè)中，不乏Apache、Hess、Marathon和Anadarko這類經(jīng)營、管理和技術(shù)都已成熟的獨立石油公司，以及Newfield、Chesapeake、Continental、Talisman 、Encana和Devon這類在頁巖氣領(lǐng)域獨樹一幟的獨立天然氣公司。

況且從2014年第三季度起，除BG以外，Hess、Marathon、Encana、Apahce、Chesapeake、Devon 等17家油氣公司已逐漸開始了資產(chǎn)剝離計劃。這些專注于上油勘探開發(fā)的獨立能源公司，在特殊作業(yè)領(lǐng)域的經(jīng)營成本比國際大型石油公司更低，不論是作為大型跨國石油公司的收購對象，還是相互兼并、整合成立超大型獨立油氣公司，都極有可能。

國企低調(diào) 民資內(nèi)修

值得注意的一點是，并購本質(zhì)上是一門資本運作藝術(shù)。并購有利于被并購企業(yè)緩解現(xiàn)金流壓力，也有利于主并企業(yè)擴(kuò)張規(guī)模和優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，但要解決當(dāng)前石油工業(yè)面臨的根本困境——高成本和低技術(shù)的問題，本質(zhì)上還是要依賴技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。

尤其在眼下，重新洗牌已是不爭的事實。這對中國的能源企業(yè)而言，注重質(zhì)量與效益的理性并購應(yīng)是中國石油(601857,股吧)企業(yè)對外投資的正確出路。

目前，國內(nèi)油企自身問題不少，一方面，受國際油價的影響，以上游勘探開發(fā)為主要經(jīng)營業(yè)務(wù)的石油企業(yè)利潤將大幅削減。為適應(yīng)低油價下的資本支出減少，中石油與中海油等公司紛紛將勘探業(yè)務(wù)集中到成熟區(qū)和滾動區(qū)，減少對新領(lǐng)域、風(fēng)險高項目的投資，以保證可持續(xù)發(fā)展；另一方面，此前數(shù)年的大規(guī)模擴(kuò)張也使得各大石油公司的財務(wù)狀況趨于緊張。

2009～2013年，中國“三桶油”的海外并購金額合計超過1000億美元。但到2014年，我國三大石油公司的海外并購支出已大幅下降。在國內(nèi)反腐和能源革命背景下，各大石油公司相繼都采取了削減行政開支、嚴(yán)控資本性支出的應(yīng)對策略，加大對質(zhì)量和效率的改善。因此在這一輪國際油氣并購浪潮中，我國國有石油公司預(yù)計將保持相對低調(diào)。

而對中國的民營企業(yè)而言，當(dāng)下正是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、收購海外上游油氣資產(chǎn)的好時機(jī)。與三大國有石油公司的低調(diào)相反，從2013年開始，中國民營企業(yè)海外油氣投資步伐明顯加快，2014年共有9家民營企業(yè)的并購額達(dá)22億美元，且投資標(biāo)的主要集中在政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境比較穩(wěn)定的地區(qū)。

當(dāng)然，海外并購對企業(yè)的國際化經(jīng)驗要求較高，同時以目前可供投資的標(biāo)的資產(chǎn)來看，大多為需要深厚人力、財力和技術(shù)實力的非常規(guī)項目，如頁巖油、油砂、重油和LNG項目。民營企業(yè)體量較小，對資產(chǎn)質(zhì)量的判斷能力尚不成熟，因此，民營企業(yè)想要把握這一輪并購機(jī)遇，必須以更加謹(jǐn)慎的態(tài)度，作更加全面的綜合考量。首先，民營企業(yè)必須明確進(jìn)行跨國并購的目的，對并購目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行深入細(xì)致的分析，確認(rèn)對目標(biāo)企業(yè)的并購能否增強(qiáng)企業(yè)的競爭力和促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展；對并購活動進(jìn)行系統(tǒng)周密的計劃，對可能出現(xiàn)的意外情況做好充分準(zhǔn)備并提出解決方案；選擇切實可行的并購模式和并購方案，使企業(yè)避免并購風(fēng)險和遭受經(jīng)濟(jì)損失，以實現(xiàn)并購目標(biāo)。