自主研發(fā)新品牌可以高效利用主品牌原有的渠道資源、客戶信息和品牌影響力；并購現(xiàn)有品牌可以快速占領細分市場、得到新的渠道網(wǎng)絡；基于網(wǎng)絡的服裝品牌進行多品牌模式操作，具有天然優(yōu)勢，可以對市場進行高頻試觸，快速找到真正適合自己的子品牌。但每種運作模式也都伴隨著各自的風險，需要品牌慎重考量。

策略1自創(chuàng)子品牌：需從思想上脫離主品牌 　　

當單一品牌經(jīng)過長期較好發(fā)展后，服裝企業(yè)對于該品牌的細分定位就已成定局，建立一個新品牌成為企業(yè)進軍其他細分市場的主要選擇。 　

在近期采訪中，記者接觸到了多個自主研發(fā)、運營多品牌戰(zhàn)略的服裝企業(yè)。深圳市贏家服飾有限公司旗下有定位盛年女性日常穿著的品牌NAERSI(娜爾思)，定位盛年女性工作會議需求的品牌NAERSI GC(娜爾思金標)，以及定位盛年女性休閑生活的品牌NAERSILING(恩靈)等。“這些品牌各有特色，適合風格各異的盛年女性出席不同場合穿著，以滿足她們不同的審美情趣。”珂萊蒂爾品牌董事長兼首席執(zhí)行官金明如是說。而影兒集團旗下則有，針對現(xiàn)代都市女性日常穿著的音兒、具有建筑感和簡約英倫風的恩裳以及專供高級定制的歌中歌等品牌。　　

可見，差別化的定位是多品牌運作模式的重點。“博洋旗下的家居服品牌果殼，就是近年來公司進行多品牌孵化中，較為成功的項目之一。果殼最初是我們年輕設計師的一個想法，由于定位非常精準，主要針對喜歡小清新的文藝青年，公司在進行相關商業(yè)評估之后，最終將其付諸實踐。”在寧波博洋服飾有限公司副總經(jīng)理項江鵬看來，公司對果殼品牌的發(fā)展給予支持，也是看中了其迎合當下消費市場細分化的發(fā)展趨勢。“果殼目前的銷售還是以線上平臺為主，第一年的銷售額達到了2000萬元左右，明年，果殼的目標是要實現(xiàn)5000萬~ 6000萬元的銷售業(yè)績。” 　

自主研發(fā)子品牌的運營模式雖然可以借助主品牌原有資源快速深入市場，但其缺點也往往就在于過度依賴主品牌的資源與渠道。

成功的服裝企業(yè)都有其公司文化和行為章程，但這些規(guī)矩在創(chuàng)立子品牌時，卻成了阻礙，使子品牌有意無意地模仿主品牌的運營模式，從而導致產(chǎn)品運營方式和風格上的雷同。“因此，博洋在推行多品牌策略的同時，很重要對專業(yè)人才的再培養(yǎng)。”項江鵬告訴記者，要推進企業(yè)多品牌戰(zhàn)略的良性發(fā)展，找準市場需求和培養(yǎng)個性人才同樣重要，這些人往往需要在新品牌成立之初就伴隨其發(fā)展，形成自己的品牌群體文化。“如非必要，我們不會空降領導人到新的品牌里，這樣會影響新品牌的個性化發(fā)展道路。”項江鵬如是說。

策略2收購現(xiàn)有品牌：文化不兼容，易致“分手” 　　

近年來，中國服裝行業(yè)的并購案一直沒有停止過。深圳馬天奴女裝與深圳邦寶女裝宣布實現(xiàn)戰(zhàn)略合并，都市麗人并購上海歐迪芬，搜于特入股纖麥、熙世界、云思木想3個女裝電商品牌?? 　　

本土服裝企業(yè)告別粗放式的高增長時代，進入了由職業(yè)人才及資本推動的內(nèi)生動力推進時代。而眾多習慣高增長的服裝由于內(nèi)生動力滯后，需要通過品牌并購實現(xiàn)增速的穩(wěn)定或完善競爭力的不足。它們的收購對象是那些具有高成長特征但缺乏資金基礎的新秀品牌，由此也催生一個新的多品牌運作模式——服裝并購。

比藍國際投資顧問有限公司總裁李凱洛在接受采訪時談及了如今服裝上市公司或者大型企業(yè)熱衷并購主要原因。他說，七匹狼收購肯納、湖南忘不了收購超世洋服，都是希望借此形成品牌部落，通過涉及產(chǎn)業(yè)的不同領域，從而實現(xiàn)集團整體的抗風險能力和盈利能力的增強。當一個品牌的市場銷售額增長達到極限時，擴大領地的方式就是擁有另一個品牌。

此外本土服裝品牌收購國際品牌的消息近兩年也頻頻見報，山東威海迪尚集團以股權收購的方式控股了韓國三大服裝上市公司之一的AVISTA公司38.96%的股權，成為其最大股東。類似本土品牌并購韓國服裝企業(yè)的報道屢見報端，究其原因除了韓國服裝品牌潮流化明顯之外，也因其當前收購成本較低。據(jù)了解，韓國服裝企業(yè)受經(jīng)濟不景氣影響，銷售額與利潤大幅下滑，很多企業(yè)股權也隨之跌到了“白菜價”。 　　

但對于大品牌而言，抄底絕不是最終目的。而本土中等品牌收購歐美高端品牌，也是行業(yè)內(nèi)最近出現(xiàn)頻率較高的現(xiàn)象。如七匹狼收購肯納，其本質是七匹狼為了高端化發(fā)展所做的準備。 　　

雖然以并購的方式達到多品牌運作成效顯著，但并購的弊端也非常明顯，2013年森馬服飾宣稱收購GXG，本以為塵埃落定，最終卻在2014年低調宣布放棄收購；裂帛并購天使之城，不僅沒有擴大其網(wǎng)絡覆蓋率，反而頻頻鬧出天使之城員工舉條幅抗議等內(nèi)耗事件，究其原因還是快速并購致使的品牌文化不兼容。

“裂帛作為一家走小眾個性化路線的網(wǎng)絡服裝品牌，并購大眾街頭風格的天使之城，兩者經(jīng)營理念出入甚多。再加上，裂帛將天使之城總部遷往自己的所在城市，導致大部分天使之城的員工不得不搬家或放棄工作，損失了大批原班人馬，管理愈發(fā)不順暢，最終導致了一起典型的并購‘失和’案例。”株洲七十二變服飾有限公司董事長羅威分析說。 　

他說：“純粹的資本整合解決不了服裝行業(yè)的根本問題，如果中國的服裝品牌不能在前期對并購品牌進行深入調研和磨合，以保證交接的順暢，那這種并購就不能實現(xiàn)1+1大于2的目的，甚至會削弱各自的品牌價值。” 　

每個品牌都在用不同的眼光看待市場，所以才會有不同的產(chǎn)品，這就是企業(yè)文化和品牌特色。在沒有做好準備的前提下，強行將兩者融合，往往意味著品牌靈魂的缺失。而如今，中國市場不少并購行為僅有資本推動而缺乏職業(yè)操作，所以失敗案例較多。

策略3線上多品牌：以低成本快速試觸 　　

在多品牌運作方面，淘品牌可以說具有得天獨厚的優(yōu)勢。線下品牌不論是開發(fā)新品牌還是并購原有品牌，其后的市場運營都需花費大量財力，一旦運作失敗將伴隨著大量的經(jīng)濟損失。

但基于網(wǎng)絡運作的多品牌模式，往往可以在這方面大為節(jié)省，因為網(wǎng)絡品牌擁有可以頻繁試觸市場的特性，少量產(chǎn)品就可以形成一個小的品牌直接接觸市場，得到顧客反饋，通過不斷的市場試觸，網(wǎng)絡服裝品牌就能夠更加高效地找到適合自身多品牌運作的子品牌們。

在這里，韓都衣舍可以作為典型代表，解讀這種全新的多品牌運作模式。 　

扎根于線上的服裝品牌韓都衣舍初創(chuàng)時年銷售額300萬元，團隊40人；2014年，這兩個數(shù)字分別增至15億元，2600人。其高速成長背后的核心支撐力量，是公司花數(shù)年時間摸索出的以小組制為核心的多品牌運營體系。 　

韓都衣舍小組制得以建立的關鍵，正是互聯(lián)網(wǎng)提供了低成本、快速試錯的可能性。對于線下品牌來說，將一個決策傳導到成百上千家門店速度很慢；但在線上可以根據(jù)數(shù)據(jù)反饋迅速更改決策，且無地域限制，效率更高、成本更低。

而關于網(wǎng)絡服裝企業(yè)的多品牌運作具體實現(xiàn)道路，也有不同做法：一是每做一個子品牌都五臟俱全、相對獨立，除資金外關聯(lián)度極低；二是各子品牌共用底層基礎服務，獨立性有限，只在產(chǎn)品端和營銷端相互區(qū)隔，規(guī)模相對較小。韓都衣舍選擇了后者。

建立小組制后，韓都衣舍將試錯的機會和成本進行分散。原本只有老板才敢承擔的1個億的試錯成本，分散到200個小組長身上，每人只有50萬元，不僅“賠得起”，還能換來一線員工的成長。這就為其不斷試觸市場的高效率、低成本打下了基礎。