人生在世，做任何事情都有禁忌。管理工作也是。
如果你是一名管理者，或者說你是頭兒，不管你管的是一家公司、一個部門或一個團隊，都非常不容易。因為你要決斷的事情是千頭萬緒的，你要處理的關(guān)系是錯綜復(fù)雜的，你要面對的人是性格迥異的。
一名優(yōu)秀管理者最終成功的原因，基本上是各不相同，各有各的特色，但遭遇失敗的理由，卻是大同小異，掉到類似的坑里去了。借用托爾斯泰的風格來描述就是，“成功的管理者各有各的不同，失敗的管理者卻是差不多的。”
對于管理工作來說，犯錯誤是難免的，大家都是在小擦小碰磕磕絆絆中慢慢成長的，但是有些錯誤卻是絕對不能犯的，否則就可能導(dǎo)致“一著不慎滿盤皆輸”的局面。這樣的禁忌，至少有如下三種，如果我們在實際工作中觸碰到其中任何一個，都會對自己的職場之路造成嚴重后果。
01
第一忌：不刻意培養(yǎng)“接班人”。
帶一個團隊也好，管一家公司也罷，隨著時間的推移和你自己的成長，你總會有離開位子的那一天。如果你失敗了，那沒什么可討論的，但是如果你在目前是成功的，比如你高升了，那你留下的位子就需要一個“接班人”。雖然你已經(jīng)離開了這個位子，但老攤子穩(wěn)固不穩(wěn)固，跟你還是有很大關(guān)系。
如果你在此前并沒有刻意去培養(yǎng)一個接班人，那就很危險。當你離開位子的時候，接班人的解決方案無非兩種：“空降兵”或者“抓壯丁”，也就是從別處調(diào)一個人來接任，或者臨時安排一個在平時的工作表現(xiàn)中比較突出的下屬來接任。
對于空降兵來說，無論是從公司內(nèi)部調(diào)任，還是從公司外部招聘，都需要一個較長的適應(yīng)階段，這個階段特別容易出問題。對于抓壯丁來說，這個下屬如果恰好堪當其任當然是皆大歡喜，問題是，這個可能性真的不高。
按照墨菲定律的邏輯來解釋，會出錯的事情總是會出錯，而且一定是最壞的那種情況。所以一般說來，空降兵一定會出紕漏，抓壯丁一定會有問題。
舉個例子，在不少世界級大公司里，培養(yǎng)接班人已經(jīng)成為管理者能夠升遷的關(guān)鍵考核標準。比如現(xiàn)在廣受推崇的華為，在其人才培養(yǎng)考核體系里，就特別重視接班人的培養(yǎng)。據(jù)說華為有一個很絕的玩法，直接把待考核的管理者和其帶領(lǐng)的團隊“全面隔離”一段時間，長達半年左右，然后觀察團隊在沒有其在場時的表現(xiàn)。如果更好，升職；如果差不多，留任繼續(xù)考察；如果更差，降職。
華為為什么這么注重這個問題，就是因為接班人不合格而垮掉的公司，崩潰的團隊，實在是數(shù)不勝數(shù)，那都是血淋淋的教訓(xùn)啊，搞不好就是“一世英名，毀于一旦”，這個險冒不得。要想升職，就必須培養(yǎng)一個合格的接班人先。
對于管理者而言，培養(yǎng)接班人可不是什么高風亮節(jié)，而是一個重要的工作內(nèi)容。一個不會培養(yǎng)接班人的管理者，從本質(zhì)上來說就是一個不會培養(yǎng)人才的領(lǐng)導(dǎo)，因此不管眼下多么風光無限，最終的結(jié)果恐怕終究難逃失敗。
02
第二忌：過于注重感情，卻又忽視制度。
創(chuàng)業(yè)小公司，或者剛走上管理崗位的年輕人，特別容易用感情來代替制度。感情到位，萬事好商量，哪怕是違反公司利益，也要護兄弟周全。感情不到位，處處都擰巴，本應(yīng)對事不對人的，偏偏對事更對人。
請相信我，在講感情之前，務(wù)必把制度建設(shè)跟上，沒有制度從根本上進行保證，感情式的管理一定會出問題。公司內(nèi)部是要講人文，同事之間是要講感情，這都是很美好的事情，但如果不重視制度，這些美好的事情，終究會給公司、部門、團隊帶來巨大的創(chuàng)傷，有時候甚至是“一劍封喉”。
其實，有些大公司在這方面做得是很不錯的。比如阿里和騰訊，就有專門的機構(gòu)為離職的人員服務(wù)，還定期組織活動，很明顯就是要表達“人走茶不涼”的感情，他們甚至還投資了很多離職人員的創(chuàng)業(yè)活動，雙方共贏，一片和諧。可是以前，他們可不是這樣講感情的，那時候更多的是講制度。
因此，作為管理者，應(yīng)該先講制度，再講感情。當制度建設(shè)不足時，講感情必然出事，到時候悔之晚矣。當制度建設(shè)跟上來之后，再講感情也不遲。如果一家公司重制度而輕感情，那它是一家正常公司；如果一家公司既講制度又講感情，那它是一家好公司；如果一家公司只講感情卻不講制度，那這家公司就一定有問題。
03
第三忌：不忍心淘汰不合格的人員。
如前面所言，人情跟制度是有出入的，我們在日常生活中講人情沒什么問題，可一旦放到工作中來，就很容易出問題。比如有可能造成不公平，比如有可能形成“劣幣驅(qū)逐良幣”的局面等等。因為很多事情都是此消彼長的，你不忍心淘汰團隊里不合格的人，那些不合格的人就會把優(yōu)秀人員排擠走。長此以往，肯定要出大問題。
管理者們要牢記一條，一旦確認公司里、部門里、團隊里有不合格的人員，一定要下定決心，堅定淘汰。
這其實不只是對團隊負責，對你自己負責，也是為對方負責。每個人都想有所作為，沒人愿意混日子，與其大家都痛苦，不如快刀斬亂麻。如果你沒有這個狠心，在管理這條路上必然走不遠。
當然，導(dǎo)致管理者失敗的錯誤做法，遠遠不止以上三條，很多其他因素也可能導(dǎo)致最終失敗，比如管理者自身不正，比如各種性格缺陷等等。但是單從管理觀念的角度來說，以上談到的這三條，卻是最為致命的禁忌，千萬不能碰。
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